ELS NOUS REPTES LABORALS A ESPANYA A DEBAT

Aquest dimecres s’ha celebrat un diàleg al CaixaForum de Madrid basat en l’informe “Treball i Empresa: els nous reptes del mercat laboral a Espanya”, que la Societat Barcelona d’Estudis Socials i Econòmics del Foment del Treball (SBEES) ha encarregat recentment a Opina 360. El document aborda temes com la productivitat, la intel·ligència artificial, la reconciliació, la jornada laboral de 37 hores i mitja, la immigració, l’envelliment, la formació, els salaris, el teletreball, la integració juvenil i l’impacte de l’absentisme a Espanya, entre altres qüestions que marquen un mercat laboral espanyol que es troba en un moment de profunda transformació.

L’acte ha comptat amb intervencions del president de Foment del Treball (SBEES), Jose Sánchez Llibre, i del president de CEOE, Antonio Garamendi Lecanda. El director i coordinador d’Opina 360, Juan Francisco Caro, ha presentat l’informe. A continuació, ha tingut lloc una taula rodona moderada per Alberto Ruiz Gallardón l’expresident de l’Autoritat Independent de Responsabilitat Fiscal (AIREF), Cristina Herrero, directora de la Fundació Alternativa, Diego López Garrido, i el president de la Federació Asturiana d’Emprenedors (FADE), María Calvo Carvajal, per discutir els principals punts relacionats amb el tema central. Poden llegir la Nota de premsa aquí.
Per llegir l’informe complet, podeu fer clic  aquí.

 

Per poder llegir l’informe complet hi poden accedir aquí.

Aquest dimecres s’ha celebrat un diàleg al CaixaForum de Madrid basat en l’informe “Treball i Empresa: els nous reptes del mercat laboral a Espanya”, que la Societat Barcelona d’Estudis Socials i Econòmics del Foment del Treball (SBEES) ha encarregat recentment a Opina 360. El document aborda temes com la productivitat, la intel·ligència artificial, la reconciliació, la jornada laboral de 37 hores i mitja, la immigració, l’envelliment, la formació, els salaris, el teletreball, la integració juvenil i l’impacte de l’absentisme a Espanya, entre altres qüestions que marquen un mercat laboral espanyol que es troba en un moment de profunda transformació.

L’acte ha comptat amb intervencions del president de Foment del Treball (SBEES), Jose Sánchez Llibre, i del president de CEOE, Antonio Garamendi Lecanda. El director i coordinador d’Opina 360, Juan Francisco Caro, ha presentat l’informe. A continuació, ha tingut lloc una taula rodona moderada per Alberto Ruiz Gallardón l’expresident de l’Autoritat Independent de Responsabilitat Fiscal (AIREF), Cristina Herrero, directora de la Fundació Alternativa, Diego López Garrido, i el president de la Federació Asturiana d’Emprenedors (FADE), María Calvo Carvajal, per discutir els principals punts relacionats amb el tema central. Poden llegir la Nota de premsa aquí.
Per llegir l’informe complet, podeu fer clic  aquí.

 

Per poder llegir l’informe complet hi poden accedir aquí.

ALTRES ARTICLES

TREBALL I EMPRESA: ELS NOUS REPTES LABORALS A ESPANYA

La Societat Barcelona d’Estudis Econòmics i Socials del Foment del Treball (SBEES) ha elaborat i presentat l’informe “Treball i Empresa: els nous reptes en el lloc de treball a Espanya“, juntament amb l’Opina 360. “L’estudi mostra que la societat considera el treball com una eina per poder progressar, viure millor i realitzar-se, contràriament al que s’ha acceptat com a discurs públic en els últims anys”, ha explicat Josep Sánchez Llibre durant la seva intervenció als mitjans de comunicació per presentar l’enquesta. L’estudi identifica com a reptes principals l’envelliment de la força de treball, la dificultat per trobar talent, l’augment de l’absentisme laboral, l’estancament de la productivitat, l’adaptació a la intel·ligència artificial i la necessitat de millorar la reconciliació.

La Societat Barcelona d’Estudis Econòmics i Socials del Foment del Treball (SBEES) ha destacat el valor positiu del treball per als espanyols a partir de l’estudi i enquesta que ha desenvolupat Opina 360, “Treball i Empresa: els nous reptes laborals a Espanya”, que s’ha presentat dimecres 1 de juliol  en roda de premsa pel president de Foment, Josep Sánchez Llibre. “La societat espanyola considera el treball com una gran eina social per poder progressar, poder viure millor i poder desenvolupar-se personalment”, ha destacat Josep Sánchez Llibre durant la presentació en la qual va estar acompanyat pel director de SBEES, Fèlix Riera, i el director de l’Opina 360, Juan Francisco Caro.
Josep Sánchez Llibre ha dit que l’estudi realitzat demostra que “avui el treball és una font de benestar i és considerat pels espanyols com a positiu en les nostres vides”, i al seu parer “l’ocupació no és només una variable macroeconòmica o un simple intercanvi de temps per salari. El treball és el motor de la dignitat individual, l’eina més eficaç per al progrés social i la clau per a la realització personal i familiar al nostre país” De fet, el 43,8% dels enquestats està totalment o totalment d’acord amb aquesta premissa, superant amb escreix els que no estan d’acord (27%), segons l’enquesta realitzada.
“El treball no només millora i completa els que l’exerciten, sinó que actua com a teixit connectiu que connecta els nostres barris, les nostres ciutats i tota la nostra estructura social, recuperant a l’esforç l’estatus moral que li correspon”, ha indicat Sánchez Llibre.
“No hi ha millor política social que una empresa que contracti i innovi”, ha indicat el president de Foment del Treball, que ha conclòs dient que “demanem a tots els actors polítics i socials que abandonin la confrontació ideològica i se centrin en allò que realment importa: per acreditar el treball, donar suport a aquells que s’arrisquen i construir, junts, una Espanya més pròspera amb més benestar”
Per la seva banda, el director de l’SBEES, Félix Riera, ha explicat, en relació a l’estudi realitzat, que dibuixa un perfil de població activa més femenina, més envellida, més diversificada en origen i més qualificada”, i ha subratllat que “el temps resulta un dels factors clau sobre els quals s’articulen els nous reptes laborals” Estem parlant de transformacions que afecten la relació entre el temps dedicat a la feina – associades a la productivitat de l’empresa i el rendiment professional – i el temps personal, l’ús de les quals depèn de la voluntat i les prioritats de cada persona.

Els grans reptes del mercat laboral
Tal com explica el director de l’Opina 360, Juan Francisco Caro, l’estudi incorpora una enquesta realitzada entre 801 persones que representen la força de treball espanyola que ens permet conèixer com evolucionen les prioritats dels treballadors. L’informe destaca, per exemple, la creixent dificultat d’omplir llocs de treball. El nombre d’ofertes de feina s’ha triplicat en l’última dècada i la meitat de les empreses admeten tenir dificultats per trobar candidats, principalment per falta d’experiència, l’escassetat de sol · licituds o dificultats per posar-se d’acord en les condicions de treball.
L’estudi també alerta del repte de la retenció de talent. Espanya continua perdent joves qualificats cada any a mesura que augmenta el nombre de treballadors que abandonen voluntàriament la seva feina, una tendència que reflecteix una transformació en la relació entre les persones i el treball.
Pel que fa al creixent paper de la immigració en el mercat laboral espanyol, l’informe constata que des del 2019, set de cada deu nous llocs de treball creats han estat ocupats per persones nascudes a l’estranger, que ja representen aproximadament un de cada quatre treballadors del país.
Un altre dels fenòmens analitzats és l’augment continu de l’absentisme, la incidència del qual gairebé s’ha duplicat durant l’última dècada. Els teletreball i el treball híbrid són recursos que es limiten a una part de la població, ja que el 61,7% no ha pogut aprofitar aquesta modalitat. Pel que fa a la millora de la productivitat, l’informe indica que continua evolucionant a un ritme més lent que el creixement de l’economia espanyola. I en la implementació de la intel · ligència artificial i les noves tecnologies, més de la meitat dels enquestats (52,5%) creuen que estan disposats a afrontar-la, tot i que el 46,1% admet no haver-la utilitzat en el seu treball, però el 54,7% considera que el seu impacte serà molt positiu o positiu.

Pròxima presentació de conclusions
Les conclusions de l’informe es presentaran i discutiran el proper 8 de juliol en una reunió organitzada per SBEES amb l’objectiu de promoure un espai de reflexió sobre els principals reptes que marcaran el futur del mercat laboral espanyol. La jornada comptarà amb la presència del president de SBEES i Foment del Treball, Josep Sánchez Llibre, i el president del CEOE, Antonio Garamendi Lecanda. Després de la presentació de les conclusions, l’acte continuarà amb una taula rodona moderada per Alberto Ruiz-Gallardón, en la qual l’expresidenta d’AIReF, Cristina Herrero; la directora de la Fundación Alternativas, Diego López Garrido; i la presidenta de la Federació Asturiana d’Emprenedors (FADE), María Calvo Carvajal, que debatrà sobre els canvis que estan transformant l’ocupació i el seu impacte en la competitivitat les empreses i l’estat del benestar.

La sessió tindra lloc dimecres 8 de juliol al CaixaForum Madrid a les 12:00 h.

PROGRAMA
12:00 h Benvinguda amb el Sr. Josep Sánchez Llibre, president de la Societat d’Estudis Socials i Econòmics de Foment del Treball de Barcelona (SBEES), i el Sr. Antonio Garamendi Lecanda, president del CEOE
12:10 h Presentació de l’informe “Treball i empresa”, del Sr. Juan Francisco Caro, director de l’Opina 360 i coordinador de l’informe
12:30 h Taula rodona
Modera l’Excm. Sr. Alberto Ruiz-Gallardón, advocat, exministre, expresident de la Comunitat de Madrid i exalcalde de Madrid
Ponents:
• Sra. Cristina Herrero, expresidenta de l’Autoritat Independent de Responsabilitat Fiscal (AIREF)
• Sr. Diego López Garrido, director de la Fundació Alternativa
• Sra. Maria Calvo Carvajal, presidenta de la Federació Asturiana d’Emprenedors (FADE)

Adreça i reserves:
📍CaixaForum Madrid (Paseo del Prado, 36)
🔗 Reserva el teu lloc: https://www.foment.com/es/events/informe-trabajo-y-empresa/

La Societat Barcelona d’Estudis Econòmics i Socials del Foment del Treball (SBEES) ha elaborat i presentat l’informe “Treball i Empresa: els nous reptes en el lloc de treball a Espanya“, juntament amb l’Opina 360. “L’estudi mostra que la societat considera el treball com una eina per poder progressar, viure millor i realitzar-se, contràriament al que s’ha acceptat com a discurs públic en els últims anys”, ha explicat Josep Sánchez Llibre durant la seva intervenció als mitjans de comunicació per presentar l’enquesta. L’estudi identifica com a reptes principals l’envelliment de la força de treball, la dificultat per trobar talent, l’augment de l’absentisme laboral, l’estancament de la productivitat, l’adaptació a la intel·ligència artificial i la necessitat de millorar la reconciliació.

La Societat Barcelona d’Estudis Econòmics i Socials del Foment del Treball (SBEES) ha destacat el valor positiu del treball per als espanyols a partir de l’estudi i enquesta que ha desenvolupat Opina 360, “Treball i Empresa: els nous reptes laborals a Espanya”, que s’ha presentat dimecres 1 de juliol  en roda de premsa pel president de Foment, Josep Sánchez Llibre. “La societat espanyola considera el treball com una gran eina social per poder progressar, poder viure millor i poder desenvolupar-se personalment”, ha destacat Josep Sánchez Llibre durant la presentació en la qual va estar acompanyat pel director de SBEES, Fèlix Riera, i el director de l’Opina 360, Juan Francisco Caro.
Josep Sánchez Llibre ha dit que l’estudi realitzat demostra que “avui el treball és una font de benestar i és considerat pels espanyols com a positiu en les nostres vides”, i al seu parer “l’ocupació no és només una variable macroeconòmica o un simple intercanvi de temps per salari. El treball és el motor de la dignitat individual, l’eina més eficaç per al progrés social i la clau per a la realització personal i familiar al nostre país” De fet, el 43,8% dels enquestats està totalment o totalment d’acord amb aquesta premissa, superant amb escreix els que no estan d’acord (27%), segons l’enquesta realitzada.
“El treball no només millora i completa els que l’exerciten, sinó que actua com a teixit connectiu que connecta els nostres barris, les nostres ciutats i tota la nostra estructura social, recuperant a l’esforç l’estatus moral que li correspon”, ha indicat Sánchez Llibre.
“No hi ha millor política social que una empresa que contracti i innovi”, ha indicat el president de Foment del Treball, que ha conclòs dient que “demanem a tots els actors polítics i socials que abandonin la confrontació ideològica i se centrin en allò que realment importa: per acreditar el treball, donar suport a aquells que s’arrisquen i construir, junts, una Espanya més pròspera amb més benestar”
Per la seva banda, el director de l’SBEES, Félix Riera, ha explicat, en relació a l’estudi realitzat, que dibuixa un perfil de població activa més femenina, més envellida, més diversificada en origen i més qualificada”, i ha subratllat que “el temps resulta un dels factors clau sobre els quals s’articulen els nous reptes laborals” Estem parlant de transformacions que afecten la relació entre el temps dedicat a la feina – associades a la productivitat de l’empresa i el rendiment professional – i el temps personal, l’ús de les quals depèn de la voluntat i les prioritats de cada persona.

Els grans reptes del mercat laboral
Tal com explica el director de l’Opina 360, Juan Francisco Caro, l’estudi incorpora una enquesta realitzada entre 801 persones que representen la força de treball espanyola que ens permet conèixer com evolucionen les prioritats dels treballadors. L’informe destaca, per exemple, la creixent dificultat d’omplir llocs de treball. El nombre d’ofertes de feina s’ha triplicat en l’última dècada i la meitat de les empreses admeten tenir dificultats per trobar candidats, principalment per falta d’experiència, l’escassetat de sol · licituds o dificultats per posar-se d’acord en les condicions de treball.
L’estudi també alerta del repte de la retenció de talent. Espanya continua perdent joves qualificats cada any a mesura que augmenta el nombre de treballadors que abandonen voluntàriament la seva feina, una tendència que reflecteix una transformació en la relació entre les persones i el treball.
Pel que fa al creixent paper de la immigració en el mercat laboral espanyol, l’informe constata que des del 2019, set de cada deu nous llocs de treball creats han estat ocupats per persones nascudes a l’estranger, que ja representen aproximadament un de cada quatre treballadors del país.
Un altre dels fenòmens analitzats és l’augment continu de l’absentisme, la incidència del qual gairebé s’ha duplicat durant l’última dècada. Els teletreball i el treball híbrid són recursos que es limiten a una part de la població, ja que el 61,7% no ha pogut aprofitar aquesta modalitat. Pel que fa a la millora de la productivitat, l’informe indica que continua evolucionant a un ritme més lent que el creixement de l’economia espanyola. I en la implementació de la intel · ligència artificial i les noves tecnologies, més de la meitat dels enquestats (52,5%) creuen que estan disposats a afrontar-la, tot i que el 46,1% admet no haver-la utilitzat en el seu treball, però el 54,7% considera que el seu impacte serà molt positiu o positiu.

Pròxima presentació de conclusions
Les conclusions de l’informe es presentaran i discutiran el proper 8 de juliol en una reunió organitzada per SBEES amb l’objectiu de promoure un espai de reflexió sobre els principals reptes que marcaran el futur del mercat laboral espanyol. La jornada comptarà amb la presència del president de SBEES i Foment del Treball, Josep Sánchez Llibre, i el president del CEOE, Antonio Garamendi Lecanda. Després de la presentació de les conclusions, l’acte continuarà amb una taula rodona moderada per Alberto Ruiz-Gallardón, en la qual l’expresidenta d’AIReF, Cristina Herrero; la directora de la Fundación Alternativas, Diego López Garrido; i la presidenta de la Federació Asturiana d’Emprenedors (FADE), María Calvo Carvajal, que debatrà sobre els canvis que estan transformant l’ocupació i el seu impacte en la competitivitat les empreses i l’estat del benestar.

La sessió tindra lloc dimecres 8 de juliol al CaixaForum Madrid a les 12:00 h.

PROGRAMA
12:00 h Benvinguda amb el Sr. Josep Sánchez Llibre, president de la Societat d’Estudis Socials i Econòmics de Foment del Treball de Barcelona (SBEES), i el Sr. Antonio Garamendi Lecanda, president del CEOE
12:10 h Presentació de l’informe “Treball i empresa”, del Sr. Juan Francisco Caro, director de l’Opina 360 i coordinador de l’informe
12:30 h Taula rodona
Modera l’Excm. Sr. Alberto Ruiz-Gallardón, advocat, exministre, expresident de la Comunitat de Madrid i exalcalde de Madrid
Ponents:
• Sra. Cristina Herrero, expresidenta de l’Autoritat Independent de Responsabilitat Fiscal (AIREF)
• Sr. Diego López Garrido, director de la Fundació Alternativa
• Sra. Maria Calvo Carvajal, presidenta de la Federació Asturiana d’Emprenedors (FADE)

Adreça i reserves:
📍CaixaForum Madrid (Paseo del Prado, 36)
🔗 Reserva el teu lloc: https://www.foment.com/es/events/informe-trabajo-y-empresa/

ALTRES ARTICLES

LA LLUITA CONTRA L’ABANDONAMENT ESCOLAR: FUNDACIÓ ÈXIT I EL LLINDAR

Per Josep Adolf Martí i Bouis, filòsof i teòleg

Hannah Arendt deia que l’educació era “el punt en què decidim si estimem el món prou com per assumir-ne la responsabilitat”. Per a ella, la formació dels joves era la mostra més clara de la confiança que una societat tenia en si mateixa. Una mena d’examen sobre l’estat de l’ànima d’un poble.

Barcelona, per la seva banda, ha intentat posar sempre l’educació al centre de la seva identitat. S’enorgulleix de ser una de les capitals culturals del món, o de comptar amb centres d’investigació capdavanters. Des de l’impuls, a principis del segle XX, de l’Escola Industrial, fins a la creació de la primera universitat íntegrament en línia al món, la ciutat ha donat resposta als canvis globals des de la formació i l’adaptabilitat.

Aquesta és, si més no, una de les cares de la moneda. L’altra cara, fruit de les complexitats del teixit urbà i de l’exclusió social, és menys bonica, però no menys important.

A la Catalunya del 2026, al voltant d’un 14% dels joves abandonen els estudis de manera prematura. La taxa d’atur juvenil, un llast històric al nostre país, continua castigant de manera persistent més d’un 20% dels menors de vint-i-cinc anys. I les xifres es disparen encara més entre persones d’origen extracomunitari.

En molts casos parlem d’adolescents despenjats que viuen al marge del sistema. Nois als quals se’ls adhereix ràpidament l’etiqueta de “cas perdut”, que arriben als vint anys desconnectats de la idea fonamental que la feina dignifica, i per a qui l’ombra de la precarietat cronificada és una amenaça molt real.

Aquesta sagnia de talent i motivació és la raó de ser de dues institucions, diferents en els seus mètodes però idèntiques en el seu propòsit: la Fundació Èxit i El Llindar.

La Fundació Èxit va néixer a Barcelona l’any 2000, de la mà de l’enginyer i directiu Salvador Mas de Xaxás, amb una premissa revolucionària: les empreses no només han de donar diners per complir amb la seva Responsabilitat Social Corporativa. El seu temps, el seu savoir-faire i els seus recursos humans poden tenir el mateix impacte social, o més i tot.

Avui, la fundació es dedica a connectar joves en situació de vulnerabilitat amb el món corporatiu i professional, just en l’instant en què estan a punt de caure del sistema educatiu. Amb el suport d’una xarxa històrica de més de 1.000 empreses i 8.100 voluntaris, centenars de nois i noies recuperen cada any les ganes d’estudiar i es reenganxen al tren de la vida.

La seva eina més potent és el Projecte Coach. El mecanisme és tan senzill com efectiu: Professionals i directius en actiu es converteixen en mentors vitals d’adolescents en situacions de risc social.

Fidels a la seva missió de reduir l’abandonament educatiu, aquests programes de mentoria, orientació i desenvolupament de competències aporten claredat personal i professional a joves plens de dubtes. Des de la confiança que dona el format conversacional i l’acompanyament personal, la Fundació Èxit ha aconseguit que milers de nois i noies que volien deixar els estudis reprenguin el control de les seves vides.

Però, què passa quan la prevenció no arriba a temps i la desconnexió ja s’ha produït?

Aquí emergeix El Llindar, un projecte educatiu de segones oportunitats ubicat al cor de l’Hospitalet de Llobregat. Nascuda el 2004, l’entitat acull persones d’entre 12 i 25 anys que ja han estat expulsats del circuit acadèmic “oficial”, i que arriben carregant motxilles vitals molt pesades.

Fundada per la psicopedagoga Begonya Gasch i presidida per Carmen de la Maza, El Llindar entén que la millor manera d’ajudar els seus pupils no és l’assistencialisme. Ni molt menys donar-los per perduts. El camí és posar als alumnes el més a prop possible de la vida real, de les feines que volen tenir algun dia. Equipar-los, educar-los, i anar-los fent confiança, de manera que, des de projectes empresarials seriosos, puguin retrobar la il·lusió de formar-se.

El restaurant-escola El Repartidor és un dels seus vaixells insígnia. En col·laboració amb el Grup Tragaluz, els alumnes hi aprenen a portar el dia a dia d’un negoci hostaler al centre de l’Hospitalet. A les ordres de xefs i caps de sala de reconeguda professionalitat, els futurs hostalers es formen “des de baix” i surten preparats per aportar valor a un mercat necessitat de perfils amb experiència.

Un segon restaurant, La Pau, ubicat en ple cor del barri Gòtic de Barcelona, fa d’escola d’alta cuina, de la mà del grup familiar Enjoy BCN. Un model de col·laboració amb empreses que repliquen al seu Atelier d’Imatge Personal, impulsat juntament amb titans del sector com Cebado o Raffel Pagès.

El Llindar, juntament amb altres institucions, ha fundat recentment l’Associació Catalana d’Escoles i Centres de Noves Oportunitats. L’objectiu és clar: exportar la seva manera de fer arreu del territori, i treballar per establir un marc jurídic que permeti que iniciatives semblants ho tinguin fàcil per créixer.

Davant el gran repte que suposa l’abandonament escolar i la falta d’oportunitats, la Fundació Èxit i El Llindar ofereixen un camí novador, basat en l’autonomia, la feina i la col·laboració público-privada.

Ensenyen que el veritable impacte social no s’aconsegueix únicament dissenyant estratègies des de la rigidesa d’un model central. Sol passar més aviat per la implicació directa i capil·lar de milers de persones: empreses i institucions actuant en xarxa, “empastifant-se”, obrint les portes dels seus despatxos, tallers i cuines. Una implicació que és alhora individual i col·lectiva, i que depèn tant del mentoratge d’una executiva d’empresa cotitzada com de l’esforç d’un professor vocacional.

Perquè, el que tots dos volen, és el mateix: demostrar a un adolescent amb problemes que el seu esforç compta. Que la seva vida té un valor infinit. I que, amb ofici i amb molta suor, és capaç de construir-se un lloc al món i a la seva ciutat.

Per Josep Adolf Martí i Bouis, filòsof i teòleg

Hannah Arendt deia que l’educació era “el punt en què decidim si estimem el món prou com per assumir-ne la responsabilitat”. Per a ella, la formació dels joves era la mostra més clara de la confiança que una societat tenia en si mateixa. Una mena d’examen sobre l’estat de l’ànima d’un poble.

Barcelona, per la seva banda, ha intentat posar sempre l’educació al centre de la seva identitat. S’enorgulleix de ser una de les capitals culturals del món, o de comptar amb centres d’investigació capdavanters. Des de l’impuls, a principis del segle XX, de l’Escola Industrial, fins a la creació de la primera universitat íntegrament en línia al món, la ciutat ha donat resposta als canvis globals des de la formació i l’adaptabilitat.

Aquesta és, si més no, una de les cares de la moneda. L’altra cara, fruit de les complexitats del teixit urbà i de l’exclusió social, és menys bonica, però no menys important.

A la Catalunya del 2026, al voltant d’un 14% dels joves abandonen els estudis de manera prematura. La taxa d’atur juvenil, un llast històric al nostre país, continua castigant de manera persistent més d’un 20% dels menors de vint-i-cinc anys. I les xifres es disparen encara més entre persones d’origen extracomunitari.

En molts casos parlem d’adolescents despenjats que viuen al marge del sistema. Nois als quals se’ls adhereix ràpidament l’etiqueta de “cas perdut”, que arriben als vint anys desconnectats de la idea fonamental que la feina dignifica, i per a qui l’ombra de la precarietat cronificada és una amenaça molt real.

Aquesta sagnia de talent i motivació és la raó de ser de dues institucions, diferents en els seus mètodes però idèntiques en el seu propòsit: la Fundació Èxit i El Llindar.

La Fundació Èxit va néixer a Barcelona l’any 2000, de la mà de l’enginyer i directiu Salvador Mas de Xaxás, amb una premissa revolucionària: les empreses no només han de donar diners per complir amb la seva Responsabilitat Social Corporativa. El seu temps, el seu savoir-faire i els seus recursos humans poden tenir el mateix impacte social, o més i tot.

Avui, la fundació es dedica a connectar joves en situació de vulnerabilitat amb el món corporatiu i professional, just en l’instant en què estan a punt de caure del sistema educatiu. Amb el suport d’una xarxa històrica de més de 1.000 empreses i 8.100 voluntaris, centenars de nois i noies recuperen cada any les ganes d’estudiar i es reenganxen al tren de la vida.

La seva eina més potent és el Projecte Coach. El mecanisme és tan senzill com efectiu: Professionals i directius en actiu es converteixen en mentors vitals d’adolescents en situacions de risc social.

Fidels a la seva missió de reduir l’abandonament educatiu, aquests programes de mentoria, orientació i desenvolupament de competències aporten claredat personal i professional a joves plens de dubtes. Des de la confiança que dona el format conversacional i l’acompanyament personal, la Fundació Èxit ha aconseguit que milers de nois i noies que volien deixar els estudis reprenguin el control de les seves vides.

Però, què passa quan la prevenció no arriba a temps i la desconnexió ja s’ha produït?

Aquí emergeix El Llindar, un projecte educatiu de segones oportunitats ubicat al cor de l’Hospitalet de Llobregat. Nascuda el 2004, l’entitat acull persones d’entre 12 i 25 anys que ja han estat expulsats del circuit acadèmic “oficial”, i que arriben carregant motxilles vitals molt pesades.

Fundada per la psicopedagoga Begonya Gasch i presidida per Carmen de la Maza, El Llindar entén que la millor manera d’ajudar els seus pupils no és l’assistencialisme. Ni molt menys donar-los per perduts. El camí és posar als alumnes el més a prop possible de la vida real, de les feines que volen tenir algun dia. Equipar-los, educar-los, i anar-los fent confiança, de manera que, des de projectes empresarials seriosos, puguin retrobar la il·lusió de formar-se.

El restaurant-escola El Repartidor és un dels seus vaixells insígnia. En col·laboració amb el Grup Tragaluz, els alumnes hi aprenen a portar el dia a dia d’un negoci hostaler al centre de l’Hospitalet. A les ordres de xefs i caps de sala de reconeguda professionalitat, els futurs hostalers es formen “des de baix” i surten preparats per aportar valor a un mercat necessitat de perfils amb experiència.

Un segon restaurant, La Pau, ubicat en ple cor del barri Gòtic de Barcelona, fa d’escola d’alta cuina, de la mà del grup familiar Enjoy BCN. Un model de col·laboració amb empreses que repliquen al seu Atelier d’Imatge Personal, impulsat juntament amb titans del sector com Cebado o Raffel Pagès.

El Llindar, juntament amb altres institucions, ha fundat recentment l’Associació Catalana d’Escoles i Centres de Noves Oportunitats. L’objectiu és clar: exportar la seva manera de fer arreu del territori, i treballar per establir un marc jurídic que permeti que iniciatives semblants ho tinguin fàcil per créixer.

Davant el gran repte que suposa l’abandonament escolar i la falta d’oportunitats, la Fundació Èxit i El Llindar ofereixen un camí novador, basat en l’autonomia, la feina i la col·laboració público-privada.

Ensenyen que el veritable impacte social no s’aconsegueix únicament dissenyant estratègies des de la rigidesa d’un model central. Sol passar més aviat per la implicació directa i capil·lar de milers de persones: empreses i institucions actuant en xarxa, “empastifant-se”, obrint les portes dels seus despatxos, tallers i cuines. Una implicació que és alhora individual i col·lectiva, i que depèn tant del mentoratge d’una executiva d’empresa cotitzada com de l’esforç d’un professor vocacional.

Perquè, el que tots dos volen, és el mateix: demostrar a un adolescent amb problemes que el seu esforç compta. Que la seva vida té un valor infinit. I que, amb ofici i amb molta suor, és capaç de construir-se un lloc al món i a la seva ciutat.

ALTRES ARTICLES

BRAFA I EL PODER SOCIAL DE L’ESPORT

Per Josep Adolf Martí i Bouis, filòsof i teòleg

 

Per a bé o per a mal, l’esport base ofereix un retrat nítid de la Barcelona actual.
D’una banda, viu contagiat de la neurosi del món adult. Així ho demostren les vergonyoses imatges de pares escridassant-se a la grada, o insultant àrbitres voluntaris. En molts casos, els nens són tractats com a prematurs projectes d’elit, i la victòria és l’única mètrica vàlida.
No obstant això, en la seva essència més pura, l’esport juvenil és una eina potent per transformar realitats socials complexes i avivar somnis. Un espai on s’aprèn a viure, a fracassar (i triomfar!) amb dignitat.
Segons l’Ajuntament de Barcelona, més d’un 80% dels barcelonins en edat escolar practiquen algun esport. És un fenomen únic des del qual abordar reptes més enllà del benestar físic o la salut.
I això és el que fa la Fundació Brafa a Nou Barris, en un entorn on el 49,5% de la població viu en risc de pobresa o exclusió social.
Però, què és exactament Brafa avui? És una escola esportiva i una fundació que mou milers d’usuaris regulars en unes instal·lacions de 40.000 metres quadrats. Un ecosistema on disciplines com el futbol o el bàsquet són, en realitat, l’excusa perfecta per modelar el caràcter i oferir oportunitats vitals.
I de fet, ho porta fent des de 1954. A finals dels seixanta, expulsats de les seves instal·lacions per la pressió immobiliària, van comprar un barranc escarpat ple de runa. Amb les seves pròpies mans van transformar aquell abocador en quatre hectàrees esportives, on encara hi són a dia d’avui.
Aquesta metamorfosi física és la metàfora exacta del que busquen: construir un paradís on d’altres veurien un erm.
Brafa no és un club que formi futbolistes, encara que la seva escola esportiva sigui l’epicentre de les seves activitats. Amb més de 600 alumnes i 129.000 € en beques aquest any, la fundació intenta que la formació esportiva pugui competir de tu a tu amb qualsevol altra entitat de futbol base. Però, al mateix temps, té la mirada posada més enllà, en la integritat de la persona.
La seva columna vertebral és el programa BChampion, un mètode pioner dissenyat juntament amb la Universitat Internacional de Catalunya que estructura l’entrenament al voltant de vint competències humanes. Cada quinze dies, al camp no només s’assaja el xut a porta, sinó que es rep formació ètica i personal.
En aquest engranatge, l’entrenador abandona el rol de mer tècnic per convertir-se en un mentor vital. És un model educatiu tan eficaç que ja ha estat exportat a través de més de 300 entrenadors arreu del món.
Però el repte més gran és aterrar aquesta filosofia a la dura realitat de Nou Barris.
A Brafa, dos de cada tres alumnes juguen becats. L’esport opera com un igualador absolut: a la gespa, la renda familiar desapareix. Una voluntat d’inclusió que s’estén també a altres exclusions socials. Ho demostra el seu programa per a nens amb Trastorn de l’Espectre Autista, o el seu equip de futbol inclusiu per a nens amb discapacitat intel·lectual.
Més enllà de la infància, la fundació acull també els adults que la centrifugadora social expulsa. A través del programa SPES, Brafa ofereix una segona oportunitat a persones en risc d’exclusió extrema, sempre a través de l’esport. Des d’immigrants que van arribar en pastera fins a aturats de llarga durada, els participants comparteixen la sensació que ja no tindran més oportunitats a la vida.
I per a tots ells, l’esport és el ganxo perfecte per oferir-los suport afectiu, material o fins i tot administratiu. Ajudar-los, en definitiva, a tornar a pujar al tren de la societat.
Aquesta vocació de no deixar ningú enrere abraça també l’altre extrem de la vida. Al migdia, quan els nens són a l’escola, les instal·lacions reben grups de persones grans que hi acudeixen per fer gimnàstica, combatre la soledat i teixir una xarxa d’amistats que els retorna la vitalitat.
Al seu torn, la influència de Brafa transcendeix els límits físics de Nou Barris. Conscients de la toxicitat que sovint envolta l’esport base, la fundació impulsa campanyes audiovisuals per combatre el fenomen dels “pares hooligans”.
Tot aquest desplegament compta amb el suport d’una inestimable xarxa de gairebé cent voluntaris i dinou treballadors. Al capdavant de la sala de màquines hi ha l’Ignasi Taló, exmigfondista; al motor, té l’ajuda fonamental d’entitats com la Fundació “la Caixa” o la Fundació Sagrada Família, que confien en la capil·laritat del projecte.
Al seu suport s’hi suma el programa de Patrons de Brafa, una xarxa de particulars i empreses que s’asseguren que a cap nen se li tanqui la porta per motius econòmics.
Aquell barranc ple de runa dels anys seixanta és avui un ecosistema educatiu de gran importància per a Barcelona i els seus barris més desfavorits.
Quan la pilota deixa de rodar i s’apaguen els focus a Nou Barris, què és el que queda al camp de la Fundació Brafa? Queden l’alleujament d’un aturat que està recuperant la seva confiança, l’orgull d’un nen becat que se sent part d’un equip i la redempció dels qui semblaven abocats a l’exclusió.
Al cap i a la fi, això mateix és Brafa. Utilitzar la bellesa de l’esport per trobar, o rescatar, la pròpia identitat. I retornar a cada persona la certesa que encara té molt de partit per jugar.

Per Josep Adolf Martí i Bouis, filòsof i teòleg

 

Per a bé o per a mal, l’esport base ofereix un retrat nítid de la Barcelona actual.
D’una banda, viu contagiat de la neurosi del món adult. Així ho demostren les vergonyoses imatges de pares escridassant-se a la grada, o insultant àrbitres voluntaris. En molts casos, els nens són tractats com a prematurs projectes d’elit, i la victòria és l’única mètrica vàlida.
No obstant això, en la seva essència més pura, l’esport juvenil és una eina potent per transformar realitats socials complexes i avivar somnis. Un espai on s’aprèn a viure, a fracassar (i triomfar!) amb dignitat.
Segons l’Ajuntament de Barcelona, més d’un 80% dels barcelonins en edat escolar practiquen algun esport. És un fenomen únic des del qual abordar reptes més enllà del benestar físic o la salut.
I això és el que fa la Fundació Brafa a Nou Barris, en un entorn on el 49,5% de la població viu en risc de pobresa o exclusió social.
Però, què és exactament Brafa avui? És una escola esportiva i una fundació que mou milers d’usuaris regulars en unes instal·lacions de 40.000 metres quadrats. Un ecosistema on disciplines com el futbol o el bàsquet són, en realitat, l’excusa perfecta per modelar el caràcter i oferir oportunitats vitals.
I de fet, ho porta fent des de 1954. A finals dels seixanta, expulsats de les seves instal·lacions per la pressió immobiliària, van comprar un barranc escarpat ple de runa. Amb les seves pròpies mans van transformar aquell abocador en quatre hectàrees esportives, on encara hi són a dia d’avui.
Aquesta metamorfosi física és la metàfora exacta del que busquen: construir un paradís on d’altres veurien un erm.
Brafa no és un club que formi futbolistes, encara que la seva escola esportiva sigui l’epicentre de les seves activitats. Amb més de 600 alumnes i 129.000 € en beques aquest any, la fundació intenta que la formació esportiva pugui competir de tu a tu amb qualsevol altra entitat de futbol base. Però, al mateix temps, té la mirada posada més enllà, en la integritat de la persona.
La seva columna vertebral és el programa BChampion, un mètode pioner dissenyat juntament amb la Universitat Internacional de Catalunya que estructura l’entrenament al voltant de vint competències humanes. Cada quinze dies, al camp no només s’assaja el xut a porta, sinó que es rep formació ètica i personal.
En aquest engranatge, l’entrenador abandona el rol de mer tècnic per convertir-se en un mentor vital. És un model educatiu tan eficaç que ja ha estat exportat a través de més de 300 entrenadors arreu del món.
Però el repte més gran és aterrar aquesta filosofia a la dura realitat de Nou Barris.
A Brafa, dos de cada tres alumnes juguen becats. L’esport opera com un igualador absolut: a la gespa, la renda familiar desapareix. Una voluntat d’inclusió que s’estén també a altres exclusions socials. Ho demostra el seu programa per a nens amb Trastorn de l’Espectre Autista, o el seu equip de futbol inclusiu per a nens amb discapacitat intel·lectual.
Més enllà de la infància, la fundació acull també els adults que la centrifugadora social expulsa. A través del programa SPES, Brafa ofereix una segona oportunitat a persones en risc d’exclusió extrema, sempre a través de l’esport. Des d’immigrants que van arribar en pastera fins a aturats de llarga durada, els participants comparteixen la sensació que ja no tindran més oportunitats a la vida.
I per a tots ells, l’esport és el ganxo perfecte per oferir-los suport afectiu, material o fins i tot administratiu. Ajudar-los, en definitiva, a tornar a pujar al tren de la societat.
Aquesta vocació de no deixar ningú enrere abraça també l’altre extrem de la vida. Al migdia, quan els nens són a l’escola, les instal·lacions reben grups de persones grans que hi acudeixen per fer gimnàstica, combatre la soledat i teixir una xarxa d’amistats que els retorna la vitalitat.
Al seu torn, la influència de Brafa transcendeix els límits físics de Nou Barris. Conscients de la toxicitat que sovint envolta l’esport base, la fundació impulsa campanyes audiovisuals per combatre el fenomen dels “pares hooligans”.
Tot aquest desplegament compta amb el suport d’una inestimable xarxa de gairebé cent voluntaris i dinou treballadors. Al capdavant de la sala de màquines hi ha l’Ignasi Taló, exmigfondista; al motor, té l’ajuda fonamental d’entitats com la Fundació “la Caixa” o la Fundació Sagrada Família, que confien en la capil·laritat del projecte.
Al seu suport s’hi suma el programa de Patrons de Brafa, una xarxa de particulars i empreses que s’asseguren que a cap nen se li tanqui la porta per motius econòmics.
Aquell barranc ple de runa dels anys seixanta és avui un ecosistema educatiu de gran importància per a Barcelona i els seus barris més desfavorits.
Quan la pilota deixa de rodar i s’apaguen els focus a Nou Barris, què és el que queda al camp de la Fundació Brafa? Queden l’alleujament d’un aturat que està recuperant la seva confiança, l’orgull d’un nen becat que se sent part d’un equip i la redempció dels qui semblaven abocats a l’exclusió.
Al cap i a la fi, això mateix és Brafa. Utilitzar la bellesa de l’esport per trobar, o rescatar, la pròpia identitat. I retornar a cada persona la certesa que encara té molt de partit per jugar.

ALTRES ARTICLES

LA BARCELONA SOCIAL

Per Josep Adolf Martí i Bouis, filòsof i teòleg

Des de fa segles, el caràcter barceloní s’ha forjat a través d’una societat civil que ha entès el benestar comú com una responsabilitat compartida. Assumir aquesta responsabilitat és, de fet, un dels nostres tret d’identitat més profunds. Neix de la convicció que l’autonomia ciutadana i la col·laboració són el millor motor de progrés possible. Que actuar, organitzar-se i fer costat als altres és la vocació natural d’una comunitat viva que creu en si mateixa.
Aquest és el punt de partida de “La Barcelona Social”. Una sèrie d’articles que vol posar rostre a les fundacions i iniciatives que sostenen les costures de la metròpoli: projectes d’impacte que porten al present els valors atemporals de la nostra ciutat.
“La Barcelona Social” vol cartografiar un teixit ciutadà que actua amb una enorme eficàcia des de la proximitat, l’empatia i els fets tangibles. Una demostració palpable que la societat barcelonina manté intacte el seu vigor i sap liderar el seu propi futur. Perquè la veritable solidesa d’una societat es mesura, per damunt de tot, amb la voluntat autònoma dels seus ciutadans i institucions de fer avançar l’entorn del qual formen part.

La Fundació Roure i l’ànima de Barcelona

Darrere la postal cosmopolita, existeix una Barcelona invisibilitzada la realitat de la qual només es desxifra de portes endins.
És la ciutat de les desenes de milers de persones grans que transiten pels marges de la soledat no volguda. La de famílies senceres atrapades en la precarietat, per a qui tenir feina ja no garanteix omplir la nevera o mantenir un sostre.
Una metròpolis complexa, on abunden els reptes socials, però on també emergeix una i altra vegada un dels trets més lluminosos del caràcter barceloní: la determinació de no deixar caure mai el proïsme.
Un dels emblemes contemporanis d’aquest compromís té el seu cor al centre històric de la ciutat, Ciutat Vella. Porta el nom de Fundació Roure, una entitat presidida per la religiosa Llum Delàs.
Arrelada als barris de Sant Pere, Santa Caterina i la Ribera, aquesta entitat privada es dedica en cos i ànima a atendre les necessitats més bàsiques de les persones invisibilitzades del centre de la ciutat global: des de persones grans a famílies atrapades a la vulnerabilitat extrema.
Fugint de l’assistencialisme clàssic, busca oferir les eines necessàries perquè cada persona atesa pugui recuperar l’autonomia i les regnes de la seva pròpia vida. La Fundació Roure actua, per dir-ho així, com a una muralla veïnal en una Barcelona on el desarrelament, la precarietat i la soledat representen una amenaça contínua.
Per donar resposta a les necessitats alimentàries de persones en situació de vulnerabilitat, la Fundació impulsa el seu “Rebost Comunitari” i els “Àpats en Família”.
Més enllà de la seva funció més immediata d’eliminar la fam a Barcelona, tots dos projectes apuntalen la missió humana de la Fundació: preservar la dignitat de qui acudeix als seus serveis. O el que és el mateix, retornar-li l’autoestima i l’autonomia a l’usuari.
Per això, al “Rebost Comunitari”, els usuaris entren i trien allò que necessiten. Ho fan en un entorn que respecta la seva capacitat de decisió, com si fos un supermercat més, evitant les cues i les imatges de misèria.
La idea és simple: escoltar, acollir i ajudar les famílies i persones que ho necessiten, però sense deixar mai de tractar-les com a iguals. Perquè ho són.
És la mateixa dignitat que es respira a les “Dutxes Socials”. O a la “Bugaderia Solidària”, un motor d’inserció sociolaboral a través de l’ocupació per a persones migrades o vulnerables.
Però reconèixer la dignitat de cada persona no passa únicament per garantir un plat a taula o roba neta. Les condicions materials són fonamentals, per suposat. Però la visió holística de la persona, la que regeix la feina de la Fundació, exigeix també curar la xacra de la soledat.
Davant l’aïllament de la tercera edat, l’entitat ha impulsat programes per fomentar les relacions intergeneracionals. El projecte “Viure i Conviure”, per exemple, connecta estudiants universitaris amb persones grans que viuen soles sense desitjar-ho.
Amb una sola idea s’aborden dues grans vulnerabilitats urbanes, com són la soledat i l’habitatge, i es teixeixen vincles reals de convivència.
La soledat de les persones grans arriba també a qui està en el propi domicili necessitat i sense recursos econòmics per ser atès degudament. El projecte de serveis a domicili arriba cada dia a més persones. I Roure compta també amb un Centre de Dia, de 30 places, on un dels objectius és precisament mantenir el grau d’autonomia més alt possible.

”La Fundació Roure ens ensenya que assumir el destí del proïsme com a propi ens eleva com a societat.”

Altres projectes de la Fundació, com el Taller i Escola de Costura Emili Papirer, continuen l’aposta transversal per l’autonomia. Allà, el repic rítmic de les màquines de cosir fa de banda sonora a la recuperació personal. Homes i dones en situació de vulnerabilitat es formen en un ofici i assumeixen encàrrecs i responsabilitats en un entorn professional. I, amb la seva feina, contribueixen a l’economia productiva del seu entorn.
Però la feina no acaba aquí. La varietat de projectes dona testimoni del caràcter polifacètic de les noves pobreses.
La botiga solidària, en marxa des de fa dècades, és un exemple d’economia circular. Afavoreix que famílies amb pocs recursos puguin adquirir roba i altres objectes en bon estat a preus assequibles. Sense comprometre la qualitat. Però de poc serveix tenir cobert el front de la roba si les factures energètiques t’enfonsen en la misèria. Per això, l’any 2019, la Fundació Roure va iniciar una col·laboració amb Naturgy per a rehabilitar les llars d’aquestes famílies en situació de vulnerabilitat i combatre així la pobresa energètica.

Apuntalar aquest desplegament a Ciutat Vella exigeix un motor humà incansable. La Fundació compta amb un grup inestimable de centenars de voluntaris regulars. Són ells, juntament amb un equip de 62 treballadors, els qui sostenen la maquinària.
Aquest múscul social i humà actua, a més, com a catalitzador. Aglutina la solidaritat d’altres actors del món barceloní, des d’empreses amb presència a Catalunya a altres fundacions col·laboradores. Aquest ajut pren diferents formes. En alguns casos, les entitats donen subvencions per la compra d’aliments, o pel projecte del Rebost Comunitari. En d’altres, les empreses opten per fer recollides periòdiques d’aliments entre els seus treballadors per donar-los al Rebost. També n’hi ha que opten per donar aliments en espècie de forma periòdica.
Però l’impacte profund d’aquesta rebel·lió contra la precarietat requereix, també, visió estratègica. L’ànima d’aquest propòsit és la seva presidenta, Llum Delàs, una religiosa del Sagrat Cor amb dècades d’experiència trepitjant el barri. Algú capaç de pujar escales fosques per posar nom i cognoms a cada urgència invisible, i que ho porta fent, rodejada d’un equip incansable de col·laboradors, des de fa dècades.
Aquestes dècades de servei obstinat han demostrat la necessitat d’un projecte com el de la Fundació Roure.
Si les administracions públiques tenen encomanat traçar les línies mestres de l’assistència social, l’escala humana de la vulnerabilitat exigeix una mirada de proximitat. L’agilitat i el caliu necessaris només poden néixer des de l’arrel del mateix barri. Treballant des de baix, com la Llum i el seu equip, es poden afrontar els problemes cara a cara, de manera gairebé artesanal.
Aquest espai d’acció directa no competeix amb ningú. Tampoc és un pedaç del sistema, que busca cobrir forats de manera temporal. Amb tants projectes a l’esquena, pot semblar complicat, de fet, resumir què és. Potser, tornant al principi, no deixa de ser allò que sembla: un ecosistema natural, on la iniciativa ciutadana dels barcelonins desplega la seva millor versió.
En botànica, el roure simbolitza la resistència. Un arbre de fusta impenetrable que manté les seves arrels ancorades a la terra, pervivint a qualsevol tempesta.
Així mateix succeeix amb la Fundació Roure. Ens ensenya que assumir el destí del proïsme com a propi ens eleva com a societat. Assegurant-se, també, que l’ànima de Barcelona roman intacta i ben arrelada.

Per Josep Adolf Martí i Bouis, filòsof i teòleg

Des de fa segles, el caràcter barceloní s’ha forjat a través d’una societat civil que ha entès el benestar comú com una responsabilitat compartida. Assumir aquesta responsabilitat és, de fet, un dels nostres tret d’identitat més profunds. Neix de la convicció que l’autonomia ciutadana i la col·laboració són el millor motor de progrés possible. Que actuar, organitzar-se i fer costat als altres és la vocació natural d’una comunitat viva que creu en si mateixa.
Aquest és el punt de partida de “La Barcelona Social”. Una sèrie d’articles que vol posar rostre a les fundacions i iniciatives que sostenen les costures de la metròpoli: projectes d’impacte que porten al present els valors atemporals de la nostra ciutat.
“La Barcelona Social” vol cartografiar un teixit ciutadà que actua amb una enorme eficàcia des de la proximitat, l’empatia i els fets tangibles. Una demostració palpable que la societat barcelonina manté intacte el seu vigor i sap liderar el seu propi futur. Perquè la veritable solidesa d’una societat es mesura, per damunt de tot, amb la voluntat autònoma dels seus ciutadans i institucions de fer avançar l’entorn del qual formen part.

La Fundació Roure i l’ànima de Barcelona

Darrere la postal cosmopolita, existeix una Barcelona invisibilitzada la realitat de la qual només es desxifra de portes endins.
És la ciutat de les desenes de milers de persones grans que transiten pels marges de la soledat no volguda. La de famílies senceres atrapades en la precarietat, per a qui tenir feina ja no garanteix omplir la nevera o mantenir un sostre.
Una metròpolis complexa, on abunden els reptes socials, però on també emergeix una i altra vegada un dels trets més lluminosos del caràcter barceloní: la determinació de no deixar caure mai el proïsme.
Un dels emblemes contemporanis d’aquest compromís té el seu cor al centre històric de la ciutat, Ciutat Vella. Porta el nom de Fundació Roure, una entitat presidida per la religiosa Llum Delàs.
Arrelada als barris de Sant Pere, Santa Caterina i la Ribera, aquesta entitat privada es dedica en cos i ànima a atendre les necessitats més bàsiques de les persones invisibilitzades del centre de la ciutat global: des de persones grans a famílies atrapades a la vulnerabilitat extrema.
Fugint de l’assistencialisme clàssic, busca oferir les eines necessàries perquè cada persona atesa pugui recuperar l’autonomia i les regnes de la seva pròpia vida. La Fundació Roure actua, per dir-ho així, com a una muralla veïnal en una Barcelona on el desarrelament, la precarietat i la soledat representen una amenaça contínua.
Per donar resposta a les necessitats alimentàries de persones en situació de vulnerabilitat, la Fundació impulsa el seu “Rebost Comunitari” i els “Àpats en Família”.
Més enllà de la seva funció més immediata d’eliminar la fam a Barcelona, tots dos projectes apuntalen la missió humana de la Fundació: preservar la dignitat de qui acudeix als seus serveis. O el que és el mateix, retornar-li l’autoestima i l’autonomia a l’usuari.
Per això, al “Rebost Comunitari”, els usuaris entren i trien allò que necessiten. Ho fan en un entorn que respecta la seva capacitat de decisió, com si fos un supermercat més, evitant les cues i les imatges de misèria.
La idea és simple: escoltar, acollir i ajudar les famílies i persones que ho necessiten, però sense deixar mai de tractar-les com a iguals. Perquè ho són.
És la mateixa dignitat que es respira a les “Dutxes Socials”. O a la “Bugaderia Solidària”, un motor d’inserció sociolaboral a través de l’ocupació per a persones migrades o vulnerables.
Però reconèixer la dignitat de cada persona no passa únicament per garantir un plat a taula o roba neta. Les condicions materials són fonamentals, per suposat. Però la visió holística de la persona, la que regeix la feina de la Fundació, exigeix també curar la xacra de la soledat.
Davant l’aïllament de la tercera edat, l’entitat ha impulsat programes per fomentar les relacions intergeneracionals. El projecte “Viure i Conviure”, per exemple, connecta estudiants universitaris amb persones grans que viuen soles sense desitjar-ho.
Amb una sola idea s’aborden dues grans vulnerabilitats urbanes, com són la soledat i l’habitatge, i es teixeixen vincles reals de convivència.
La soledat de les persones grans arriba també a qui està en el propi domicili necessitat i sense recursos econòmics per ser atès degudament. El projecte de serveis a domicili arriba cada dia a més persones. I Roure compta també amb un Centre de Dia, de 30 places, on un dels objectius és precisament mantenir el grau d’autonomia més alt possible.

”La Fundació Roure ens ensenya que assumir el destí del proïsme com a propi ens eleva com a societat”

Altres projectes de la Fundació, com el Taller i Escola de Costura Emili Papirer, continuen l’aposta transversal per l’autonomia. Allà, el repic rítmic de les màquines de cosir fa de banda sonora a la recuperació personal. Homes i dones en situació de vulnerabilitat es formen en un ofici i assumeixen encàrrecs i responsabilitats en un entorn professional. I, amb la seva feina, contribueixen a l’economia productiva del seu entorn.
Però la feina no acaba aquí. La varietat de projectes dona testimoni del caràcter polifacètic de les noves pobreses.
La botiga solidària, en marxa des de fa dècades, és un exemple d’economia circular. Afavoreix que famílies amb pocs recursos puguin adquirir roba i altres objectes en bon estat a preus assequibles. Sense comprometre la qualitat. Però de poc serveix tenir cobert el front de la roba si les factures energètiques t’enfonsen en la misèria. Per això, l’any 2019, la Fundació Roure va iniciar una col·laboració amb Naturgy per a rehabilitar les llars d’aquestes famílies en situació de vulnerabilitat i combatre així la pobresa energètica.

Apuntalar aquest desplegament a Ciutat Vella exigeix un motor humà incansable. La Fundació compta amb un grup inestimable de centenars de voluntaris regulars. Són ells, juntament amb un equip de 62 treballadors, els qui sostenen la maquinària.
Aquest múscul social i humà actua, a més, com a catalitzador. Aglutina la solidaritat d’altres actors del món barceloní, des d’empreses amb presència a Catalunya a altres fundacions col·laboradores. Aquest ajut pren diferents formes. En alguns casos, les entitats donen subvencions per la compra d’aliments, o pel projecte del Rebost Comunitari. En d’altres, les empreses opten per fer recollides periòdiques d’aliments entre els seus treballadors per donar-los al Rebost. També n’hi ha que opten per donar aliments en espècie de forma periòdica.
Però l’impacte profund d’aquesta rebel·lió contra la precarietat requereix, també, visió estratègica. L’ànima d’aquest propòsit és la seva presidenta, Llum Delàs, una religiosa del Sagrat Cor amb dècades d’experiència trepitjant el barri. Algú capaç de pujar escales fosques per posar nom i cognoms a cada urgència invisible, i que ho porta fent, rodejada d’un equip incansable de col·laboradors, des de fa dècades.
Aquestes dècades de servei obstinat han demostrat la necessitat d’un projecte com el de la Fundació Roure.
Si les administracions públiques tenen encomanat traçar les línies mestres de l’assistència social, l’escala humana de la vulnerabilitat exigeix una mirada de proximitat. L’agilitat i el caliu necessaris només poden néixer des de l’arrel del mateix barri. Treballant des de baix, com la Llum i el seu equip, es poden afrontar els problemes cara a cara, de manera gairebé artesanal.
Aquest espai d’acció directa no competeix amb ningú. Tampoc és un pedaç del sistema, que busca cobrir forats de manera temporal. Amb tants projectes a l’esquena, pot semblar complicat, de fet, resumir què és. Potser, tornant al principi, no deixa de ser allò que sembla: un ecosistema natural, on la iniciativa ciutadana dels barcelonins desplega la seva millor versió.
En botànica, el roure simbolitza la resistència. Un arbre de fusta impenetrable que manté les seves arrels ancorades a la terra, pervivint a qualsevol tempesta.
Així mateix succeeix amb la Fundació Roure. Ens ensenya que assumir el destí del proïsme com a propi ens eleva com a societat. Assegurant-se, també, que l’ànima de Barcelona roman intacta i ben arrelada.

ALTRES ARTICLES

“BARCELONA ESTÀ REPENSANT TOTA LA SEVA ARQUITECTURA CULTURAL PER FER-LA SOSTENIBLE”

Per Manel Manchón, periodista

Xavier Marcé (L’Hospitalet, 1957) té tot el mapa cultural de la ciutat de Barcelona al cap. N’és el regidor de Cultura i analitza els reptes que l’Ajuntament haurà d’afrontar en els pròxims anys. Entén que el moment és complex. Hi ha un “cicle natural de canvi”. Marcé dibuixa, en aquesta conversa amb Rethink Barcelona, una ciutat que busca que el ciutadà torni a ocupar els espais que han semblat propis dels visitants, dels turistes. Considera que “Barcelona està repensant tota la seva arquitectura cultural per fer-la sostenible”, conscient que el sector privat haurà de tenir un paper important, en col·laboració amb el sector públic.

Hi ha una sensació de canvi total en les infraestructures culturals: museus que canvien de director, teatres que es recuperen… És una estratègia definida?
Hi ha hagut una coincidència de factors. D’una banda, el cicle natural: gent que ha acabat el seu mandat. De l’altra, circumstàncies sobreposades que han forçat canvis no previstos, com a la Fundació Miró. També hi ha hagut accions dels consells d’administració que han vist la necessitat de replantejar el funcionament de certs centres.
En dos anys hauran canviat la majoria dels directors. Però darrere d’això hi ha un debat més profund sobre l’arquitectura d’aquests centres. No podem obviar el tema del finançament. Actualment, depenen d’aportacions públiques molt importants i del suplement de la Llei de Capitalitat. Però siguem realistes: amb la conjuntura internacional i l’augment de la demanda en serveis socials, no és previsible que el finançament públic de la cultura tingui increments exponencials. Per tant, Barcelona està repensant tota la seva arquitectura cultural per fer-la sostenible.

“La nostra funció és no renunciar mai al públic local.”

Quina serà la solució, doncs?
Cal regenerar recursos propis i augmentar la participació del sector privat. Hem d’afrontar aquest debat amb rapidesa. Això també implica revisar conceptes emblemàtics com la “pràctica gratuïtat” dels serveis públics culturals. Hem de clarificar les dinàmiques comercials i les públiques perquè no es barregin de manera agressiva i creïn confusió.
S’ha de replantejar la participació de la societat civil en els patronats de les diferents institucions culturals?
Soc partidari que hi hagi membres destacats de la societat civil, però no per una qüestió estètica. Han de tenir un mandat i un objectiu clar: uns com a mecenes, altres per aportar capacitat de connexió amb la societat i ajudar a crear “massa crítica”. La participació d’un civil no pot ser passiva; ha d’ajudar a construir la línia editorial del centre.
Els museus de Barcelona, com el Picasso o la Fundació Miró, tenen un pes enorme en l’oferta turística de la ciutat. Com es fa perquè el barceloní no els senti estranys i entengui que forma part del seu món cultural?
Picasso i Miró són marques internacionals. Això fa que els operadors turístics els col·loquin en el seu imaginari de consum ràpid. Passa aquí i a Londres o a París. La nostra funció és no renunciar mai al públic local. El local, a diferència del turista, ja ha vist la col·lecció permanent; per tant, el secret és la programació temporal. És a través de les temporals que s’estableix el diàleg amb la ciutadania. Al Museu Picasso, per exemple, la pressió de l’Ajuntament perquè tingui una actitud proactiva amb el barceloní és inexcusable i constant.
I el MACBA? El canvi de direcció ha estat marcat per la marxa de l’anterior directora a Abu Dhabi.
El canvi al MACBA era planificat. El museu ha viscut dificultats per establir un diàleg clar amb el seu públic, potser perquè el pes de la col·lecció no estava prou present per un problema purament d’espai. Ara, amb l’ampliació de 7.000 metres quadrats, tindrem l’obligació d’incorporar la col·lecció de manera contundent (com la col·lecció Tous). El concurs que hem fet buscava precisament això: un museu que recuperi el diàleg i torni a ser un referent de ciutat.
Què n’espera de l’arribada de la col·lecció Carmen Thyssen a l’antic cinema Comèdia?
És una operació estrictament privada on l’ajuntament vetlla pel marc normatiu i patrimonial. Però és una gran notícia. Aquest país té una manca objectiva de reconeixement de la seva producció artística de la segona meitat del segle XIX i la primera del XX. També dels anys seixanta, 70 i 80, amb noms com Guinovart, Hernández Pijoan, Viladecans o Garcia Sevilla. Que el passeig de Gràcia, com la Rambla, guanyi pes cultural per sobre del purament comercial o de ‘souvenirs’ de baixa qualitat, és una victòria.
Estan posant les condicions perquè la Rambla torni a ser dels barcelonins?
Sí, aquest és l’objectiu. Estem construint un eix cultural consistent: el Poliorama, la Virreina, el Santa Mònica, la Foneria de Canons (arts digitals), el Liceu i el Principal. En el cas del Teatre Principal, la propietat (Balañá) té un projecte cultural privat i nosaltres busquem complicitats. També hem fet una operació administrativa per recuperar els teatres Capitol a través d’una permuta. Volem que la Rambla deixi d’estar diluïda i torni a ser un nucli d’articulació sociocultural.
En canvi, el Paral·lel sembla més difícil de recuperar amb la idea d’un Broadway del Paral·lel?
El Paral·lel és complex perquè hi ha una càrrega nostàlgica d’un imaginari que ja no és recuperable. No tenim aquelles estructures de fa cent anys. Hem pogut recuperar el Molino i l’Arnau —que és un exercici de memòria obligat per a una ciutat que no es vulgui fer trampes a si mateixa—, però el Paral·lel avui és diferent. Així i tot, és un eix cultural potentíssim, ple de tendències juvenils i consum musical notable. El que no podem és fer reviure el Paral·lel dels anys treinta.
Barcelona té els festivals de música dins de la ciutat, a diferència de Madrid o Londres. Com es gestiona això?
Som una de les poques ciutats que tenen festivals de 50.000 persones dins el perímetre urbà. Quan es va dir que “el Primavera Sound se’n va a Madrid”, s’ha de dir tot: se’n va a 40 quilòmetres del centre. Aquí els tenim al costat dels veïns, i això és una interlocució complexa i ineludible. Hem ordenat el mapa: quants festivals, on i en quines condicions, amb concursos que donen tres anys de coll perquè els operadors puguin planificar.
El sector musical està canviant molt ràpidament…
Molt. Apareixen els “concerts residència”, preus variables per oferta i demanda, intromissions en la revenda… Per això és tan important el debat sobre les infraestructures. Estem planificant la transformació del Sant Jordi Club perquè Barcelona pugui competir per rebre els grans artistes internacionals que busquen recintes moderns.
I l’ambició metropolitana? Una de les dificultats és fer veure que els barcelonins entenguin que hi va vida cultural fora de la ciutat?
És inexcusable. Tan important és que algú de L’Hospitalet o Santa Coloma de Gramenet senti que l’oferta de Barcelona és seva, com que el barceloní sàpiga que el que passa al Teatre Joventut o a Sabadell també l’interpel·la. El Festival Dansa Metropolitana o la Nit dels Museus ja funcionen així. Però falta coordinació administrativa. Trobo a faltar que la Diputació o l’Àrea Metropolitana ajudin més a interrelacionar polítiques municipals. Hem creat projectes com la revista Amic per crear un entorn comunicatiu on no es distingeixi si una activitat passa a un costat o l’altre de la frontera administrativa.

Per Manel Manchón, periodista

Xavier Marcé (L’Hospitalet, 1957) té tot el mapa cultural de la ciutat de Barcelona al cap. N’és el regidor de Cultura i analitza els reptes que l’Ajuntament haurà d’afrontar en els pròxims anys. Entén que el moment és complex. Hi ha un “cicle natural de canvi”. Marcé dibuixa, en aquesta conversa amb Rethink Barcelona, una ciutat que busca que el ciutadà torni a ocupar els espais que han semblat propis dels visitants, dels turistes. Considera que “Barcelona està repensant tota la seva arquitectura cultural per fer-la sostenible”, conscient que el sector privat haurà de tenir un paper important, en col·laboració amb el sector públic.

Hi ha una sensació de canvi total en les infraestructures culturals: museus que canvien de director, teatres que es recuperen… És una estratègia definida?
Hi ha hagut una coincidència de factors. D’una banda, el cicle natural: gent que ha acabat el seu mandat. De l’altra, circumstàncies sobreposades que han forçat canvis no previstos, com a la Fundació Miró. També hi ha hagut accions dels consells d’administració que han vist la necessitat de replantejar el funcionament de certs centres.
En dos anys hauran canviat la majoria dels directors. Però darrere d’això hi ha un debat més profund sobre l’arquitectura d’aquests centres. No podem obviar el tema del finançament. Actualment, depenen d’aportacions públiques molt importants i del suplement de la Llei de Capitalitat. Però siguem realistes: amb la conjuntura internacional i l’augment de la demanda en serveis socials, no és previsible que el finançament públic de la cultura tingui increments exponencials. Per tant, Barcelona està repensant tota la seva arquitectura cultural per fer-la sostenible.

”La nostra funció és no renunciar mai al públic local.”

 

 

 

Quina serà la solució, doncs?
Cal regenerar recursos propis i augmentar la participació del sector privat. Hem d’afrontar aquest debat amb rapidesa. Això també implica revisar conceptes emblemàtics com la “pràctica gratuïtat” dels serveis públics culturals. Hem de clarificar les dinàmiques comercials i les públiques perquè no es barregin de manera agressiva i creïn confusió.
S’ha de replantejar la participació de la societat civil en els patronats de les diferents institucions culturals?
Soc partidari que hi hagi membres destacats de la societat civil, però no per una qüestió estètica. Han de tenir un mandat i un objectiu clar: uns com a mecenes, altres per aportar capacitat de connexió amb la societat i ajudar a crear “massa crítica”. La participació d’un civil no pot ser passiva; ha d’ajudar a construir la línia editorial del centre.
Els museus de Barcelona, com el Picasso o la Fundació Miró, tenen un pes enorme en l’oferta turística de la ciutat. Com es fa perquè el barceloní no els senti estranys i entengui que forma part del seu món cultural?
Picasso i Miró són marques internacionals. Això fa que els operadors turístics els col·loquin en el seu imaginari de consum ràpid. Passa aquí i a Londres o a París. La nostra funció és no renunciar mai al públic local. El local, a diferència del turista, ja ha vist la col·lecció permanent; per tant, el secret és la programació temporal. És a través de les temporals que s’estableix el diàleg amb la ciutadania. Al Museu Picasso, per exemple, la pressió de l’Ajuntament perquè tingui una actitud proactiva amb el barceloní és inexcusable i constant.
I el MACBA? El canvi de direcció ha estat marcat per la marxa de l’anterior directora a Abu Dhabi.
El canvi al MACBA era planificat. El museu ha viscut dificultats per establir un diàleg clar amb el seu públic, potser perquè el pes de la col·lecció no estava prou present per un problema purament d’espai. Ara, amb l’ampliació de 7.000 metres quadrats, tindrem l’obligació d’incorporar la col·lecció de manera contundent (com la col·lecció Tous). El concurs que hem fet buscava precisament això: un museu que recuperi el diàleg i torni a ser un referent de ciutat.
Què n’espera de l’arribada de la col·lecció Carmen Thyssen a l’antic cinema Comèdia?
És una operació estrictament privada on l’ajuntament vetlla pel marc normatiu i patrimonial. Però és una gran notícia. Aquest país té una manca objectiva de reconeixement de la seva producció artística de la segona meitat del segle XIX i la primera del XX. També dels anys seixanta, 70 i 80, amb noms com Guinovart, Hernández Pijoan, Viladecans o Garcia Sevilla. Que el passeig de Gràcia, com la Rambla, guanyi pes cultural per sobre del purament comercial o de ‘souvenirs’ de baixa qualitat, és una victòria.
Estan posant les condicions perquè la Rambla torni a ser dels barcelonins?
Sí, aquest és l’objectiu. Estem construint un eix cultural consistent: el Poliorama, la Virreina, el Santa Mònica, la Foneria de Canons (arts digitals), el Liceu i el Principal. En el cas del Teatre Principal, la propietat (Balañá) té un projecte cultural privat i nosaltres busquem complicitats. També hem fet una operació administrativa per recuperar els teatres Capitol a través d’una permuta. Volem que la Rambla deixi d’estar diluïda i torni a ser un nucli d’articulació sociocultural.
En canvi, el Paral·lel sembla més difícil de recuperar amb la idea d’un Broadway del Paral·lel?
El Paral·lel és complex perquè hi ha una càrrega nostàlgica d’un imaginari que ja no és recuperable. No tenim aquelles estructures de fa cent anys. Hem pogut recuperar el Molino i l’Arnau —que és un exercici de memòria obligat per a una ciutat que no es vulgui fer trampes a si mateixa—, però el Paral·lel avui és diferent. Així i tot, és un eix cultural potentíssim, ple de tendències juvenils i consum musical notable. El que no podem és fer reviure el Paral·lel dels anys treinta.
Barcelona té els festivals de música dins de la ciutat, a diferència de Madrid o Londres. Com es gestiona això?
Som una de les poques ciutats que tenen festivals de 50.000 persones dins el perímetre urbà. Quan es va dir que “el Primavera Sound se’n va a Madrid”, s’ha de dir tot: se’n va a 40 quilòmetres del centre. Aquí els tenim al costat dels veïns, i això és una interlocució complexa i ineludible. Hem ordenat el mapa: quants festivals, on i en quines condicions, amb concursos que donen tres anys de coll perquè els operadors puguin planificar.
El sector musical està canviant molt ràpidament…
Molt. Apareixen els “concerts residència”, preus variables per oferta i demanda, intromissions en la revenda… Per això és tan important el debat sobre les infraestructures. Estem planificant la transformació del Sant Jordi Club perquè Barcelona pugui competir per rebre els grans artistes internacionals que busquen recintes moderns.
I l’ambició metropolitana? Una de les dificultats és fer veure que els barcelonins entenguin que hi va vida cultural fora de la ciutat?
És inexcusable. Tan important és que algú de L’Hospitalet o Santa Coloma de Gramenet senti que l’oferta de Barcelona és seva, com que el barceloní sàpiga que el que passa al Teatre Joventut o a Sabadell també l’interpel·la. El Festival Dansa Metropolitana o la Nit dels Museus ja funcionen així. Però falta coordinació administrativa. Trobo a faltar que la Diputació o l’Àrea Metropolitana ajudin més a interrelacionar polítiques municipals. Hem creat projectes com la revista Amic per crear un entorn comunicatiu on no es distingeixi si una activitat passa a un costat o l’altre de la frontera administrativa.

ALTRES ARTICLES

NÚRIA GÓMEZ MONFORT: “EL SECRET PERQUÈ EL COMERÇ TRADICIONAL ES MANTINGUI ÉS EL TRACTE PERSONAL”

Per Manel Manchón, periodista

Un orgull. I l’assumpció que la feina és excessiva, que tot recau en l’esforç personal. Podria treballar en un altre establiment, com a professional de l’orfebreria i guanyar-se bé la vida? Núria Gómez Monfort no en té cap dubte. Però admet que les compensacions també són enormes.

Dirigeix un negoci familiar que es manté des de fa cent anys al centre de Molins de Rei. La Joieria Monfort segueix la tradició, i tindrà en el fill de la Núria, l’Eloi, un successor, després que ell mateix descobrís que a casa podia llaurar-se un bon futur professional.

Núria Gómez Monfort ha viscut l’evolució de la seva ciutat, que ha crescut molt en els últims anys. Va agafar les regnes de la joieria de la mà de la seva mare, la Teresa, que continua sorpresa de la quantitat de gestions que suposa avui un negoci familiar: “M’ho diu quan em veu atrafegada, intentant arribar a tot. En els seus anys, s’obria i es tancava la persiana, es dedicaven moltes hores, però no calia pensar, per exemple, en com arribar a més clients a través de les xarxes socials”, assenyala la Núria.
Fa cent tres anys des que el besavi de la Núria, Lluís Monfort, va obrir la joieria a Molins de Rei. Les diferents generacions han confiat en un negoci que ha vist com aquella nena que anava amb els seus pares per comprar unes arracades de comunió, porta avui la seva filla per a un anell de bodes. Amb un tracte personal, la Núria explica que aquest és el “secret perquè el comerç tradicional es mantingui”.
La confiança, el zel en el qual es fa dia a dia, i la resiliència per poder complir amb tots els requisits burocràtics. Tot plegat forma part de la motxilla que ha heretat la Núria i que ara transmetrà al seu fill Eloi.
“No vam forçar res, però ell va anar veient que podia tenir-hi un futur, i el que vam fer a casa és convèncer-lo que havia de tenir ofici. Jo en tinc, amb el meu marit. Tots dos ens vam conèixer al Gremi de Joiers. El que reivindico és aquella figura de l’aprenent, de formar-se amb mestres, fins a adquirir l’ofici. I el meu fill ho ha fet, a més de veure’ns gairebé cada dia al negoci”, comenta la Núria.

Conciliació i transformació urbana

 

Les dificultats han estat grans. Amb una filla amb un problema de salut, a la Núria li ha anat molt bé que el negoci estigués als baixos de la casa familiar dels seus pares, que han estat determinants perquè ella pogués anar i venir. Els seus pares cuidaven els seus tres fills quan ella necessitava realitzar qualsevol gestió, fos professional o personal.
La Núria entén, com molts altres professionals, que Molins forma part d’un continu urbà. Es tracta de la Gran Barcelona. Abans, Molins era el gran centre de la comarca. Comptava amb un mercat ambulant i molts veïns dels voltants s’apropaven fins al centre de la vila. Núria Gómez Monfort admet que la inèrcia ha permès a Molins mantenir aquesta atracció, però que cada vegada és menor.
La responsable de la Joieria Monfort ha vist molts negocis tancats, un canvi progressiu en els usos d’aquests locals. Però també ha experimentat transformacions. El centre de Molins, com el d’altres ciutats metropolitanes, s’ha anat reinventant. I la Joieria Monfort segueix allà.
Pegues? Unes quantes. La Núria no entén la política de l’ajuntament. O sí que l’entén, però creu que podria millorar. El que passa és que es “posa difícil l’accés al centre”, i sembla que “es vulgui evitar i que es convidi a sortir del municipi una vegada s’hi s’aconsegueix entrar”. La lògica dels poders locals, la de buscar qualitat de vida per als centres històrics, per al passeig més que per al cotxe, complica les coses per a negocis com la Joieria Monfort, que necessita que hi accedeixin possibles compradors. “Falten aparcaments”, assegura.

El valor de l’ofici davant el món digital

A la joieria es poden adquirir rellotges de marca i joies de totes classes, però el més principal, el que diferencia el negoci de Monfort, és que està al servei del client: qui vol adaptar una determinada joia, qui la vol reparar després de molts anys sense utilitzar-la, qui busca un regal precís per a un familiar… “És el tracte personal el que ens aporta valor”, insisteix.

I les xarxes socials? El comerç tradicional, castigat per la venda electrònica, es reivindica, però és conscient que ha de fer un esforç. A l’àrea metropolitana dormen milions de persones que poden despertar-se amb un desig: el de regalar una joia original i personalitzada. Però caldrà buscar-les a través de les xarxes socials. “Ho sé, i hi estic concentrada en aquesta feina, encara que a vegades no arribi a tot”, admet la Núria.

La seguretat és una altra qüestió. Els joiers, però, s’ajuden entre ells, amb una comunicació contínua que ajuda a identificar sospitosos que han robat o han intentat robar en algun establiment. “Aquest és un altre gran problema, però estem tots en el sector molt a sobre, i amb la col·laboració de la policia”, conclou Núria Gómez Monfort, que pot exhibir el guardó obtingut als Premis Nacionals de Comerç de la Generalitat com a establiment centenari.

Per Manel Manchón, periodista

Un orgull. I l’assumpció que la feina és excessiva, que tot recau en l’esforç personal. Podria treballar en un altre establiment, com a professional de l’orfebreria i guanyar-se bé la vida? Núria Gómez Monfort no en té cap dubte. Però admet que les compensacions també són enormes.

Dirigeix un negoci familiar que es manté des de fa cent anys al centre de Molins de Rei. La Joieria Monfort segueix la tradició, i tindrà en el fill de la Núria, l’Eloi, un successor, després que ell mateix descobrís que a casa podia llaurar-se un bon futur professional.

Núria Gómez Monfort ha viscut l’evolució de la seva ciutat, que ha crescut molt en els últims anys. Va agafar les regnes de la joieria de la mà de la seva mare, la Teresa, que continua sorpresa de la quantitat de gestions que suposa avui un negoci familiar: “M’ho diu quan em veu atrafegada, intentant arribar a tot. En els seus anys, s’obria i es tancava la persiana, es dedicaven moltes hores, però no calia pensar, per exemple, en com arribar a més clients a través de les xarxes socials”, assenyala la Núria.
Fa cent tres anys des que el besavi de la Núria, Lluís Monfort, va obrir la joieria a Molins de Rei. Les diferents generacions han confiat en un negoci que ha vist com aquella nena que anava amb els seus pares per comprar unes arracades de comunió, porta avui la seva filla per a un anell de bodes. Amb un tracte personal, la Núria explica que aquest és el “secret perquè el comerç tradicional es mantingui”.
La confiança, el zel en el qual es fa dia a dia, i la resiliència per poder complir amb tots els requisits burocràtics. Tot plegat forma part de la motxilla que ha heretat la Núria i que ara transmetrà al seu fill Eloi.
“No vam forçar res, però ell va anar veient que podia tenir-hi un futur, i el que vam fer a casa és convèncer-lo que havia de tenir ofici. Jo en tinc, amb el meu marit. Tots dos ens vam conèixer al Gremi de Joiers. El que reivindico és aquella figura de l’aprenent, de formar-se amb mestres, fins a adquirir l’ofici. I el meu fill ho ha fet, a més de veure’ns gairebé cada dia al negoci”, comenta la Núria.

Conciliació i transformació urbana

Les dificultats han estat grans. Amb una filla amb un problema de salut, a la Núria li ha anat molt bé que el negoci estigués als baixos de la casa familiar dels seus pares, que han estat determinants perquè ella pogués anar i venir. Els seus pares cuidaven els seus tres fills quan ella necessitava realitzar qualsevol gestió, fos professional o personal.
La Núria entén, com molts altres professionals, que Molins forma part d’un continu urbà. Es tracta de la Gran Barcelona. Abans, Molins era el gran centre de la comarca. Comptava amb un mercat ambulant i molts veïns dels voltants s’apropaven fins al centre de la vila. Núria Gómez Monfort admet que la inèrcia ha permès a Molins mantenir aquesta atracció, però que cada vegada és menor.
La responsable de la Joieria Monfort ha vist molts negocis tancats, un canvi progressiu en els usos d’aquests locals. Però també ha experimentat transformacions. El centre de Molins, com el d’altres ciutats metropolitanes, s’ha anat reinventant. I la Joieria Monfort segueix allà.
Pegues? Unes quantes. La Núria no entén la política de l’ajuntament. O sí que l’entén, però creu que podria millorar. El que passa és que es “posa difícil l’accés al centre”, i sembla que “es vulgui evitar i que es convidi a sortir del municipi una vegada s’hi s’aconsegueix entrar”. La lògica dels poders locals, la de buscar qualitat de vida per als centres històrics, per al passeig més que per al cotxe, complica les coses per a negocis com la Joieria Monfort, que necessita que hi accedeixin possibles compradors. “Falten aparcaments”, assegura.

El valor de l’ofici davant el món digital

A la joieria es poden adquirir rellotges de marca i joies de totes classes, però el més principal, el que diferencia el negoci de Monfort, és que està al servei del client: qui vol adaptar una determinada joia, qui la vol reparar després de molts anys sense utilitzar-la, qui busca un regal precís per a un familiar… “És el tracte personal el que ens aporta valor”, insisteix.

I les xarxes socials? El comerç tradicional, castigat per la venda electrònica, es reivindica, però és conscient que ha de fer un esforç. A l’àrea metropolitana dormen milions de persones que poden despertar-se amb un desig: el de regalar una joia original i personalitzada. Però caldrà buscar-les a través de les xarxes socials. “Ho sé, i hi estic concentrada en aquesta feina, encara que a vegades no arribi a tot”, admet la Núria.

La seguretat és una altra qüestió. Els joiers, però, s’ajuden entre ells, amb una comunicació contínua que ajuda a identificar sospitosos que han robat o han intentat robar en algun establiment. “Aquest és un altre gran problema, però estem tots en el sector molt a sobre, i amb la col·laboració de la policia”, conclou Núria Gómez Monfort, que pot exhibir el guardó obtingut als Premis Nacionals de Comerç de la Generalitat com a establiment centenari.

ALTRES ARTICLES

LA SAGRERA, EL NOU GRAN MOTOR METROPOLITÀ

Per Xavi Casinos, escriptor i periodista

Inversió estructura ferroviària: 900 M€
Inversió amb entorns: 2.400 M€
Direcció obra estació: Adif Alta Velocidad
Direcció obres amb entorns: Barcelona-Sagrera Alta Velocidad
Inici d’obres: 2010
Superfície estació: 260.000 m2
Superfície Pla Sant Andreu-Sagrera: 3,7 km2

L’arquitecte i fotògraf Xavier Basiana ha viscut gairebé tota la seva vida a la Sagrera, barri de Barcelona des d’on ha desenvolupat no només la seva activitat professional, sinó també una de social molt intensa, aportant idees urbanístiques per a tot el districte de Sant Andreu i promovent iniciatives culturals com la Nau Ivanow. No pot evitar aquests dies admirar amb orgull com l’estructura de la futura estació de la Sagrera comença a emergir. I no pot evitar-ho perquè ell va ser qui, a la dècada de 1980, es va inventar el projecte d’estació, que en aquells anys es pensava com destí de la futura alta velocitat procedent de França.
Han passat unes quantes dècades i el paper d’ideòleg de Basiana en el desenvolupament del Pla Sant Andreu-Sagrera ha quedat una mica en l’oblit i poc reconegut, o només per uns quants que vam viure el seu entusiasme en aquells temps pre i post-olímpics. Basiana es va associar amb l’arquitecte de fama mundial Norman Foster —coneixia Barcelona perquè va dissenyar la torre de comunicacions de Collserola—, i junts van donar forma a un projecte de desenvolupament urbanístic que abastava des de Glòries a la Trinitat al llarg dels quatre kilòmetres d’una gran ferida sobre la que corren els trens i que separa els districtes de Sant Andreu i Sant Martí. El seu projecte era molt ambiciós i preveia omplir d’habitatges, equipaments i activitat econòmica els voltants de l’estació i al llarg de la citada gran cicatriu urbanística.
Barcelona, però, tot just sortia aleshores de la gran transformació vinculada als Jocs del 92. Quedaven encara moltes obres pendents enmig de la conseqüent crisi post-olímpica. Van presentar la idea a l’Ajuntament i a la Generalitat, però en aquell moment ningú estava per dur a terme aquella gran inversió. Fins i tot, la van anar a buscar als Estats Units. Van trobar un potencial inversor a Chicago. Era Ware Travelstead, que estava construint l’hotel Arts a Barcelona. Però la seva promotora va fer fallida, motiu pel qual l’hotel no va estar llest per a l’Olimpíada.

“Sens dubte, el pla Sant Andreu-Sagrera és la transformació més important desprès de la dels Jocs Olímpics.”

En definitiva, el projecte de Basiana i Foster va quedar en un calaix, però el seu esperit es manté en l’actual, que l’alcalde Jaume Collboni va presentar fa unes setmanes en la tradicional i anual compareixença organitzada pel Col·legi de Periodistes. A més de l’estació, el pla que l’arquitecte de la Sagrera i el britànic havien dibuixat estava presidit per un gran parc lineal travessat al llarg de tot el seu recorregut per un llac en forma de riu que recordava el pas per la zona del Rec Comtal, l’antiga sèquia medieval que duia aigua des de Montcada a Barcelona.
Els dos arquitectes van plantar la llavor d’un ambiciós pla que, malgrat haver deixat enrere els seus promotors, ha anat avançant i avui és un dels grans projectes estratègics de la capital catalana, juntament amb d’altres com el futur Clínic i el hub audiovisual de les Tres Xemeneies. La Sagrera és molt més que una estació de tren. És el motor urbanístic per a tot el sector de Glòries a la Trinitat i té una transcendència i centralitat metropolitana, ja que hi pararan trens d’alta velocitat, mitja distància, Rodalies i tres línies de metro, a més d’una terminal d’autobusos. Serà un gran intercanviador i, amb Sants, consolidarà un sistema ferroviari de doble capçalera per a la ciutat.
En la seva conferència, Collboni va desplegar el que comportarà per a Barcelona l’estació, que hauria d’entrar en funcionament el 2032, i el desenvolupament urbanístic que farà possible. L’alcalde va anunciar que, d’entrada, s’invertiran 260 milions d’euros fins al 2031 i va destacar també que el parc lineal sumarà 36 hectàrees i serà el més gran de Barcelona, el doble que el de la Ciutadella.
Sens dubte, el pla Sant Andreu-Sagrera és la transformació més important desprès de la dels Jocs Olímpics. Suposarà, entre d’altres coses, la trobada de dos districtes que es donen l’esquena des de fa dècades. Ara es podran cosir els diferents barris de banda i banda d’aquesta immensa cicatriu. També s’aprofitarà per construir nous habitatges. Hi ha previstos 11.300, dels que quasi la meitat seran protegits per tal de contribuir a superar la crisi habitacional, avui la principal preocupació dels barcelonins. Aquestes nous pisos es distribuiran en tots els sectors inclosos en el desenvolupament urbanístic, com els entorns de l’estació i els àmbits de Prim, de les antigues fàbriques de La Maquinista, Colorants i Mercedes, i les casernes de Sant Andreu.
Els usos habitacionals es combinaran amb diversos equipaments educatius, sanitaris, esportius i socials. Està previst que aquesta nova àrea de centralitat tingui una alta activitat econòmica també. Seran uns 480.000 metres quadrats de sostre dedicats a usos comercials, terciaris i hotelers que proporcionaran 10.000 llocs de treball.
Quan ara Xavier Basiana veu les notícies que ho expliquen, recorda que aquest va ser un dia el seu somni. Li queda el consol que ell ho va començar tot.

 

Per Xavi Casinos, escriptor i periodista

Inversió estructura ferroviària: 900 M€
Inversió amb entorns: 2.400 M€
Direcció obra estació: Adif Alta Velocidad
Direcció obres amb entorns: Barcelona-Sagrera Alta Velocidad
Inici d’obres: 2010
Superfície estació: 260.000 m2
Superfície Pla Sant Andreu-Sagrera: 3,7 km2

L’arquitecte i fotògraf Xavier Basiana ha viscut gairebé tota la seva vida a la Sagrera, barri de Barcelona des d’on ha desenvolupat no només la seva activitat professional, sinó també una de social molt intensa, aportant idees urbanístiques per a tot el districte de Sant Andreu i promovent iniciatives culturals com la Nau Ivanow. No pot evitar aquests dies admirar amb orgull com l’estructura de la futura estació de la Sagrera comença a emergir. I no pot evitar-ho perquè ell va ser qui, a la dècada de 1980, es va inventar el projecte d’estació, que en aquells anys es pensava com destí de la futura alta velocitat procedent de França.
Han passat unes quantes dècades i el paper d’ideòleg de Basiana en el desenvolupament del Pla Sant Andreu-Sagrera ha quedat una mica en l’oblit i poc reconegut, o només per uns quants que vam viure el seu entusiasme en aquells temps pre i post-olímpics. Basiana es va associar amb l’arquitecte de fama mundial Norman Foster —coneixia Barcelona perquè va dissenyar la torre de comunicacions de Collserola—, i junts van donar forma a un projecte de desenvolupament urbanístic que abastava des de Glòries a la Trinitat al llarg dels quatre kilòmetres d’una gran ferida sobre la que corren els trens i que separa els districtes de Sant Andreu i Sant Martí. El seu projecte era molt ambiciós i preveia omplir d’habitatges, equipaments i activitat econòmica els voltants de l’estació i al llarg de la citada gran cicatriu urbanística.
Barcelona, però, tot just sortia aleshores de la gran transformació vinculada als Jocs del 92. Quedaven encara moltes obres pendents enmig de la conseqüent crisi post-olímpica. Van presentar la idea a l’Ajuntament i a la Generalitat, però en aquell moment ningú estava per dur a terme aquella gran inversió. Fins i tot, la van anar a buscar als Estats Units. Van trobar un potencial inversor a Chicago. Era Ware Travelstead, que estava construint l’hotel Arts a Barcelona. Però la seva promotora va fer fallida, motiu pel qual l’hotel no va estar llest per a l’Olimpíada.

”Sens dubte, el pla Sant Andreu-Sagrera és la transformació més important desprès de la dels Jocs Olímpics.”

 

 

 

En definitiva, el projecte de Basiana i Foster va quedar en un calaix, però el seu esperit es manté en l’actual, que l’alcalde Jaume Collboni va presentar fa unes setmanes en la tradicional i anual compareixença organitzada pel Col·legi de Periodistes. A més de l’estació, el pla que l’arquitecte de la Sagrera i el britànic havien dibuixat estava presidit per un gran parc lineal travessat al llarg de tot el seu recorregut per un llac en forma de riu que recordava el pas per la zona del Rec Comtal, l’antiga sèquia medieval que duia aigua des de Montcada a Barcelona.
Els dos arquitectes van plantar la llavor d’un ambiciós pla que, malgrat haver deixat enrere els seus promotors, ha anat avançant i avui és un dels grans projectes estratègics de la capital catalana, juntament amb d’altres com el futur Clínic i el hub audiovisual de les Tres Xemeneies. La Sagrera és molt més que una estació de tren. És el motor urbanístic per a tot el sector de Glòries a la Trinitat i té una transcendència i centralitat metropolitana, ja que hi pararan trens d’alta velocitat, mitja distància, Rodalies i tres línies de metro, a més d’una terminal d’autobusos. Serà un gran intercanviador i, amb Sants, consolidarà un sistema ferroviari de doble capçalera per a la ciutat.
En la seva conferència, Collboni va desplegar el que comportarà per a Barcelona l’estació, que hauria d’entrar en funcionament el 2032, i el desenvolupament urbanístic que farà possible. L’alcalde va anunciar que, d’entrada, s’invertiran 260 milions d’euros fins al 2031 i va destacar també que el parc lineal sumarà 36 hectàrees i serà el més gran de Barcelona, el doble que el de la Ciutadella.
Sens dubte, el pla Sant Andreu-Sagrera és la transformació més important desprès de la dels Jocs Olímpics. Suposarà, entre d’altres coses, la trobada de dos districtes que es donen l’esquena des de fa dècades. Ara es podran cosir els diferents barris de banda i banda d’aquesta immensa cicatriu. També s’aprofitarà per construir nous habitatges. Hi ha previstos 11.300, dels que quasi la meitat seran protegits per tal de contribuir a superar la crisi habitacional, avui la principal preocupació dels barcelonins. Aquestes nous pisos es distribuiran en tots els sectors inclosos en el desenvolupament urbanístic, com els entorns de l’estació i els àmbits de Prim, de les antigues fàbriques de La Maquinista, Colorants i Mercedes, i les casernes de Sant Andreu.
Els usos habitacionals es combinaran amb diversos equipaments educatius, sanitaris, esportius i socials. Està previst que aquesta nova àrea de centralitat tingui una alta activitat econòmica també. Seran uns 480.000 metres quadrats de sostre dedicats a usos comercials, terciaris i hotelers que proporcionaran 10.000 llocs de treball.
Quan ara Xavier Basiana veu les notícies que ho expliquen, recorda que aquest va ser un dia el seu somni. Li queda el consol que ell ho va començar tot.

ALTRES ARTICLES

“EL RETORN DE L’AMB ALS MUNICIPIS NO ÉS TANT D’INGRESSOS, SINÓ D’OPORTUNITATS, REEQUILIBRI TERRITORIAL I COORDINACIÓ”

Per Marta Pascal, CEO de Pascal&Partners i professora de Ciència Política UPF

MP. Vostè, a més de ser alcaldessa de Sant Cugat, en va ser regidora d’Urbanisme i també consellera de l’AMB. Amb aquesta trajectòria institucional, com va viure la negociació de la llei de l’Àrea Metropolitana?

MC. Quan es negociava la llei de l’àrea metropolitana recordo que era molt important saber com els ajuntaments acceptarien el fet de la llei. Fins aleshores, el ajuntaments metropolitans s’havien organitzat per voluntat pròpia i en base a l’autonomia municipal en una mancomunitat de municipis per prestar conjuntament tres tipus de serveis molt concrets: servei del transport, de l’aigua i dels residus. Aquesta era l’organització prèvia a la llei metropolitana.

Era fonamental que tots els municipis hi estiguessin d’acord en l’aprovació de la Llei perquè, en certa manera, la Llei superava l’autonomia municipal i generava obligacions i drets. Per exemple, Sant Cugat, que només participava en l’àmbit metropolità en els residus i en l’aigua, entraria a participar també en el transport. Per tant, entrar de ple dret en un àmbit metropolità i en una àrea metropolitana constituïda per llei, volia dir també incorporar-nos en el transport metropolità amb els drets i deures assumint el dèficit que podia tenir el transport metropolità de forma prèvia. Calia entendre que entràvem a formar part d’aquella organització assumint també que després en podríem obtenir beneficis.

Un altre dels temes més discutits i més rellevants, va ser l’atorgament de competències urbanístiques a l’àmbit metropolità. Aquesta decisió tenia tota la lògica perquè tots els municipis que estàvem a l’àrea metropolitana ens regíem pel Pla General Metropolità de l’any 1978. Per tant, tenia lògica que aquells municipis que ens regíem per aquest instrument urbanístic després poguéssim també estructurar-nos sota una organització ja creada a través d’una llei del Parlament de Catalunya i que se li donessin aquestes competències urbanístiques.

MP. Quin seria el model de capitalitat que hauria de tenir Barcelona? Quina mirada hauria de tenir la ciutat sobre el fet metropolità, sobre Catalunya i sobre ella mateixa?
MC. Crec que tenim una organització territorial complexa amb una realitat metropolitana, la capitalitat de la qual s’exerceix des de Barcelona. Per tant, hauríem de veure quines són les funcions d’aquesta capitalitat tractora des de la perspectiva de la supramunicipalitat.

La globalització comporta que cada vegada més les ciutats comparteixin els problemes, que no es poden resoldre de manera aïllada dins del mateix terme municipal. Ho veiem clarament en el cas del transport, les infraestructures de serveis, o l’habitatge. O sigui, la ciutat de Barcelona, que té les seves pròpies problemàtiques, les seves necessitats i també les seves polítiques, necessita d’aquest entorn metropolità per desplegar la seva estratègia i alhora la resta de municipis metropolitans necessiten el lideratge de Barcelona.

Des de la meva perspectiva, crec que sense duplicar ni substituir cap altre institució, Barcelona pot liderar alguns projectes des d’una perspectiva de consens i de necessitat conjunta. És a dir, quan es fa el pacte per l’habitatge a nivell europeu, que és una molt bona iniciativa, s’ha de traslladar també a nivell metropolità permetent que la política d’habitatge a tota l’àrea metropolitana sigui molt més coherent, i incentivant la construcció de nou habitatge i millorant el transport i la connectivitat.

Hauríem d’identificar en quins temes cal el lideratge de Barcelona. Per exemple, la promoció internacional la pot liderar millor Barcelona, perquè és una marca coneguda al món. D’aquesta forma, Barcelona pot actuar de punt d’atracció, però després, aquella inversió que s’ha atret en base al nom de Barcelona, pot ser que s’acabi localitzant a l’Hospitalet de Llobregat, a Esplugues, a Cerdanyola o a una altra zona. Barcelona té aquesta capacitat d’establir aquest lideratge en què, de manera clara, es recolza en el territori metropolità, que la complementa perfectament.

MP. Històricament, el món convergent sempre ha mostrat reticències al model metropolità sovint percebut com un possible contrapoder. Aquesta visió canvia amb l’arribada de Xavier Trias i del seu equip, com és el cas de Toni Vives, que aposten clarament per tenir presència a l’AMB. Durant la seva experiència política va percebre aquesta visió o ja era una etapa superada?
MC. Ja era una etapa superada. En el moment en què vaig ser Alcaldessa i membre de l’AMB ja s’havia aprovat la Llei. Es va poder negociar la llei del 2010 perquè Convergència i Unió hi va donar suport. Els negociadors van ser en Lluís Corominas i en Lluís Recoder entre d’altres. Per tant, això significa que en aquell moment ja hi havia una idea clara des del món municipal de Convergència cap a quina direcció anar.

MP. És a dir, CiU no va acabar votant a favor de la llei per obligació, sinó per una aposta clara perquè s’aprovés la llei de l’AMB.
MC. Hi havia una idea clara per part de Convergència i Unió i això es demostra en les negociacions de la llei de l’àrea metropolitana. Sinó, s’hauria votat en contra de la llei. Per tant, la llei es va fer conjuntament amb Convergència i Unió i comptant amb la voluntat dels alcaldes metropolitans molt concretament.
De fet, CiU va fer uns resultats excepcionals a les eleccions municipals del 2011. Podem parlar de l’efecte Trias que, com a Alcalde de Barcelona i President de l’AMB, pot desplegar la seva convicció sobre l’àmbit metropolità.

A més a més, i ja en aquell moment es connecta amb les activitats de les altres regions metropolitanes del món, cosa molt important perquè no ens quedem enrere, hi ha una voluntat d’avançar en base a models metropolitans exitosos de la resta del món.

MP. Per tant, els alcaldes convergents van anar transitant cap a una visió més col·laborativa de l’àmbit metropolità, precisament també perquè el món ja anava en aquesta direcció?
MC. Exacte. És així. Del 2011 al 2015, ja aprovada la Llei de l’àmbit metropolità, CiU te més de 43 representants al plenari de l’AMB i 9 alcaldes de referència amb l’Alcalde Trias. Els alcaldes convergents formen part, doncs, del govern metropolità en coalició amb altres formacions polítiques i son partícips del desplegament de la Llei.

MP. Per una ciutat com Sant Cugat, quins creu que han estat els beneficis de ser present en aquesta fase d’institucionalització de l’AMB?

MC. Nosaltres vam fer un balanç positiu del què ens comportava entrar a formar part de ple dret de l’AMB. No tant en termes de retorn econòmic (En el cas de Sant Cugat, és un municipi que, per nombre d’habitants, per inversió i per renda per càpita, acaba aportant a l’AMB una quantitat i rebent-ne gairebé la mateixa) sinó en termes d’oportunitats, de reequilibri i de coordinació. L’AMB ens feia més eficients. L’Àrea Metropolitana vindria a ser un sistema també de reequilibri territorial d’un entorn molt dens en activitat econòmica, població, trànsit, transport i logística, i que té les principals infraestructures. Alguns dels municipis més ben dotats econòmicament, ho estan perquè tenen aquestes infraestructures estratègiques com ara el port o l’aeroport. Ara bé, aquestes infraestructures donen servei a un àmbit molt més ampli. Per això, l’AMB actua com un instrument de reequilibri.

És molt important entendre que formar part de l’AMB vol dir tenir veu i vot en aquelles decisions estratègiques metropolitanes. Permet que el teu municipi pugui opinar i decidir sobre el planejament, sobre els nodes econòmics, sobre quines inversions es prioritzaran, sobre la preservació de l’espai verd i dels parcs metropolitans com a infraestructures clau en l’equilibri bioclimàtic. El retorn de l’AMB per a un municipi no tant d’ingressos, com de reequilibri territorial i de coordinació màxima.

”Nosaltres vam fer un balanç positiu del què ens comportava entrar a formar part de ple dret de l’AMB. No tant en termes de retorn econòmic, sinó en termes d’oportunitats, de reequilibri i de coordinació.”

MP. Objectivament institucionalitza una realitat que existeix, però això implica haver d’anar ponderant i equilibrant molts factors de cada municipi. Interpreto, doncs, que hi ha municipis amb menys capacitat tècnica a nivell municipal i que l’accés a l’AMB els reforça molt en aquest aspecte?

MC. Exacte. Per exemple, l’Àrea Metropolitana disposa d’equips tècnics que poden elaborar informes, projectes o aportar cartografia municipal, una capacitat de què no tots els ajuntaments disposen. En el cas de l’Ajuntament de Sant Cugat, que ja comptava amb un servei propi de cartografia, amb sistemes GIS i amb serveis d’arquitectura propis, es treballava col.laborativament amb els serveis de l’AMB.

MP. En la seva experiència com a presidenta de la Diputació, com definiria la convivència institucional entre l’Àrea Metropolitana i la Diputació? Diria que és una relació fluida i ben integrada?

MC. Bé, No sempre és fàcil l’encaix. Però jo crec que hi ha hagut la intel·ligència de tothom per entendre’s i per actuar sobre un mateix territori en diferents plans. Es tracta que cadascuna de les administracions encaixin els seus plans per fer-los col·laboratius. Per exemple, l’AMB mai havia treballat els temes de cohesió social o d’atenció a les persones, en canvi, la Diputació de Barcelona sí i de manera molt intensa. Hi ha un moment que l’AMB s’ho planteja. Davant d’això, la qüestió no és entrar en competència, sinó parlar-ho, dialogar i fer compatibles les actuacions. Perquè, al capdavall, junts podem arribar més lluny i, a més, també podem posar més focus en els problemes. És a dir, imaginem que es decideix entrar en un àmbit de suport social als municipis. Bé, doncs potser l’AMB pot posar més focus en unes temàtiques concretes i la diputació orientar-se en unes altres. La Diputació té 311 municipis i un pla de concertació d’inversions molt ambiciós, l’AMB es concentra en 37 municipis i amb unes competències molt concretes. El meu concepte sempre ha estat que abans d’entrar en conflicte cal treballar la compatibilitat entre institucions.

MP. Moltes persones que hem entrevistat i que han tingut posicions de responsabilitat a l’AMB han descrit la institució gairebé com un oasi, on s’intentava no traslladar els grans debats polítics del país. Fins i tot, en moments complicats com el Procés. Hi està d’acord amb aquesta lectura o creu que aquesta visió és una mica massa idealitzada?

MC. Durant l’etapa del Procés ja no estava com a consellera a l’AMB, ja que a l’entrar de presidenta de la Diputació, vaig deixar de ser consellera de l’AMB. Per tant en aquesta etapa no hi era. Tot i així, crec que s’ha fet un esforç, i no només en el moment del Procés, sinó en general per abstraure’s dels grans debats polítics. Hi ha una voluntat de preservar l’Àrea Metropolitana de la batalla política del dia a dia i d’anar a consensuar i trobar punts en comú, aprovar i executar projectes. És a dir, una orientació molt clara a l’acció. Això és molt important.
L’AMB té encarregades unes competències concretes i ha d’actuar. Si es queda encallada en el debat, no transforma, no actua i no impacta. Jo diria que aquest esforç s’ha fet per part de tothom.

MP. L’assignatura pendent continua sent que el PP no vulgui entrar a l’equació. L’Alcalde Trias explica que, des d’un punt de vista d’acció, es posaven d’acord en pràcticament tot amb el PP, però hi pesaven altres factors. Les decisions del PP de l’Ajuntament de Barcelona estaven condicionades per Madrid, volien fer oposició al PSC i Convergència estava absorbint un vot tradicionalment del PP.

MC. Això jo crec que és l’assignatura pendent. I tant, estic molt d’acord amb això.

MP. De cara al futur, és més partidària d’avançar, com planteja l’alcalde Collboni, cap a una gran Regió Metropolitana d’un 5,2 milions d’habitants, amb més competències, i major capacitat d’acció? O bé aposta pel model més continuista, centrant-se a consolidar i millorar el model actual?

MC. Sumar i guanyar dimensió ens ajuda en el plànol global i internacional. Però si això no va acompanyat de mesures executives, és dir, sense mesures de poder i d’autoritat, és difícil avançar. Per a mi aquest és el gran debat. Perquè si contemplem una àrea metropolitana de Barcelona de cinc milions d’habitants i li atorguem més competències i més força, a qui li estem restant això? Quina és la voluntat dels municipis dels dos vallesos, el Garraf, el Maresme o el Baix Llobregat Nord? Com ho veuria la Generalitat? No és fàcil platejar un nou model organitzatiu. Potser seria més senzill fer evolucionar l’existent.

MP. Bé, en el fons s’està centrifugant a la resta del país d’una manera extraordinària i es qüestiona l’equilibri existent.

MC. Exacte. Aquest és el gran problema, o sigui, a nivell d’exposició exterior, crec que és un missatge potent que mostra que aquí hi ha musculatura i dimensió, però no ho podem fer si no hem arreglat i debatut coses prèvies. Per tant, aquí tenim aquest desequilibri. En paraules de la presidenta de l’ACM, la Meritxell Budó, “podem estar trencant un equilibri, que de per sí ja és fràgil”.

MP. Moltes gràcies

Per Marta Pascal, CEO de Pascal&Partners i professora de Ciència Política UPF

MP. Vostè, a més de ser alcaldessa de Sant Cugat, en va ser regidora d’Urbanisme i també consellera de l’AMB. Amb aquesta trajectòria institucional, com va viure la negociació de la llei de l’Àrea Metropolitana?

MC. Quan es negociava la llei de l’àrea metropolitana recordo que era molt important saber com els ajuntaments acceptarien el fet de la llei. Fins aleshores, el ajuntaments metropolitans s’havien organitzat per voluntat pròpia i en base a l’autonomia municipal en una mancomunitat de municipis per prestar conjuntament tres tipus de serveis molt concrets: servei del transport, de l’aigua i dels residus. Aquesta era l’organització prèvia a la llei metropolitana.

Era fonamental que tots els municipis hi estiguessin d’acord en l’aprovació de la Llei perquè, en certa manera, la Llei superava l’autonomia municipal i generava obligacions i drets. Per exemple, Sant Cugat, que només participava en l’àmbit metropolità en els residus i en l’aigua, entraria a participar també en el transport. Per tant, entrar de ple dret en un àmbit metropolità i en una àrea metropolitana constituïda per llei, volia dir també incorporar-nos en el transport metropolità amb els drets i deures assumint el dèficit que podia tenir el transport metropolità de forma prèvia. Calia entendre que entràvem a formar part d’aquella organització assumint també que després en podríem obtenir beneficis.

Un altre dels temes més discutits i més rellevants, va ser l’atorgament de competències urbanístiques a l’àmbit metropolità. Aquesta decisió tenia tota la lògica perquè tots els municipis que estàvem a l’àrea metropolitana ens regíem pel Pla General Metropolità de l’any 1978. Per tant, tenia lògica que aquells municipis que ens regíem per aquest instrument urbanístic després poguéssim també estructurar-nos sota una organització ja creada a través d’una llei del Parlament de Catalunya i que se li donessin aquestes competències urbanístiques.

MP. Quin seria el model de capitalitat que hauria de tenir Barcelona? Quina mirada hauria de tenir la ciutat sobre el fet metropolità, sobre Catalunya i sobre ella mateixa?
MC. Crec que tenim una organització territorial complexa amb una realitat metropolitana, la capitalitat de la qual s’exerceix des de Barcelona. Per tant, hauríem de veure quines són les funcions d’aquesta capitalitat tractora des de la perspectiva de la supramunicipalitat.

La globalització comporta que cada vegada més les ciutats comparteixin els problemes, que no es poden resoldre de manera aïllada dins del mateix terme municipal. Ho veiem clarament en el cas del transport, les infraestructures de serveis, o l’habitatge. O sigui, la ciutat de Barcelona, que té les seves pròpies problemàtiques, les seves necessitats i també les seves polítiques, necessita d’aquest entorn metropolità per desplegar la seva estratègia i alhora la resta de municipis metropolitans necessiten el lideratge de Barcelona.

Des de la meva perspectiva, crec que sense duplicar ni substituir cap altre institució, Barcelona pot liderar alguns projectes des d’una perspectiva de consens i de necessitat conjunta. És a dir, quan es fa el pacte per l’habitatge a nivell europeu, que és una molt bona iniciativa, s’ha de traslladar també a nivell metropolità permetent que la política d’habitatge a tota l’àrea metropolitana sigui molt més coherent, i incentivant la construcció de nou habitatge i millorant el transport i la connectivitat.

Hauríem d’identificar en quins temes cal el lideratge de Barcelona. Per exemple, la promoció internacional la pot liderar millor Barcelona, perquè és una marca coneguda al món. D’aquesta forma, Barcelona pot actuar de punt d’atracció, però després, aquella inversió que s’ha atret en base al nom de Barcelona, pot ser que s’acabi localitzant a l’Hospitalet de Llobregat, a Esplugues, a Cerdanyola o a una altra zona. Barcelona té aquesta capacitat d’establir aquest lideratge en què, de manera clara, es recolza en el territori metropolità, que la complementa perfectament.

MP. Històricament, el món convergent sempre ha mostrat reticències al model metropolità sovint percebut com un possible contrapoder. Aquesta visió canvia amb l’arribada de Xavier Trias i del seu equip, com és el cas de Toni Vives, que aposten clarament per tenir presència a l’AMB. Durant la seva experiència política va percebre aquesta visió o ja era una etapa superada?
MC. Ja era una etapa superada. En el moment en què vaig ser Alcaldessa i membre de l’AMB ja s’havia aprovat la Llei. Es va poder negociar la llei del 2010 perquè Convergència i Unió hi va donar suport. Els negociadors van ser en Lluís Corominas i en Lluís Recoder entre d’altres. Per tant, això significa que en aquell moment ja hi havia una idea clara des del món municipal de Convergència cap a quina direcció anar.

MP. És a dir, CiU no va acabar votant a favor de la llei per obligació, sinó per una aposta clara perquè s’aprovés la llei de l’AMB.
MC. Hi havia una idea clara per part de Convergència i Unió i això es demostra en les negociacions de la llei de l’àrea metropolitana. Sinó, s’hauria votat en contra de la llei. Per tant, la llei es va fer conjuntament amb Convergència i Unió i comptant amb la voluntat dels alcaldes metropolitans molt concretament.
De fet, CiU va fer uns resultats excepcionals a les eleccions municipals del 2011. Podem parlar de l’efecte Trias que, com a Alcalde de Barcelona i President de l’AMB, pot desplegar la seva convicció sobre l’àmbit metropolità.

A més a més, i ja en aquell moment es connecta amb les activitats de les altres regions metropolitanes del món, cosa molt important perquè no ens quedem enrere, hi ha una voluntat d’avançar en base a models metropolitans exitosos de la resta del món.

MP. Per tant, els alcaldes convergents van anar transitant cap a una visió més col·laborativa de l’àmbit metropolità, precisament també perquè el món ja anava en aquesta direcció?
MC. Exacte. És així. Del 2011 al 2015, ja aprovada la Llei de l’àmbit metropolità, CiU te més de 43 representants al plenari de l’AMB i 9 alcaldes de referència amb l’Alcalde Trias. Els alcaldes convergents formen part, doncs, del govern metropolità en coalició amb altres formacions polítiques i son partícips del desplegament de la Llei.

MP. Per una ciutat com Sant Cugat, quins creu que han estat els beneficis de ser present en aquesta fase d’institucionalització de l’AMB?

MC. Nosaltres vam fer un balanç positiu del què ens comportava entrar a formar part de ple dret de l’AMB. No tant en termes de retorn econòmic (En el cas de Sant Cugat, és un municipi que, per nombre d’habitants, per inversió i per renda per càpita, acaba aportant a l’AMB una quantitat i rebent-ne gairebé la mateixa) sinó en termes d’oportunitats, de reequilibri i de coordinació. L’AMB ens feia més eficients. L’Àrea Metropolitana vindria a ser un sistema també de reequilibri territorial d’un entorn molt dens en activitat econòmica, població, trànsit, transport i logística, i que té les principals infraestructures. Alguns dels municipis més ben dotats econòmicament, ho estan perquè tenen aquestes infraestructures estratègiques com ara el port o l’aeroport. Ara bé, aquestes infraestructures donen servei a un àmbit molt més ampli. Per això, l’AMB actua com un instrument de reequilibri.

És molt important entendre que formar part de l’AMB vol dir tenir veu i vot en aquelles decisions estratègiques metropolitanes. Permet que el teu municipi pugui opinar i decidir sobre el planejament, sobre els nodes econòmics, sobre quines inversions es prioritzaran, sobre la preservació de l’espai verd i dels parcs metropolitans com a infraestructures clau en l’equilibri bioclimàtic. El retorn de l’AMB per a un municipi no tant d’ingressos, com de reequilibri territorial i de coordinació màxima.

“Nosaltres vam fer un balanç positiu del què ens comportava entrar a formar part de ple dret de l’AMB. No tant en termes de retorn econòmic, sinó en termes d’oportunitats, de reequilibri i de coordinació”

 

 

 

MP. Objectivament institucionalitza una realitat que existeix, però això implica haver d’anar ponderant i equilibrant molts factors de cada municipi. Interpreto, doncs, que hi ha municipis amb menys capacitat tècnica a nivell municipal i que l’accés a l’AMB els reforça molt en aquest aspecte?

MC. Exacte. Per exemple, l’Àrea Metropolitana disposa d’equips tècnics que poden elaborar informes, projectes o aportar cartografia municipal, una capacitat de què no tots els ajuntaments disposen. En el cas de l’Ajuntament de Sant Cugat, que ja comptava amb un servei propi de cartografia, amb sistemes GIS i amb serveis d’arquitectura propis, es treballava col.laborativament amb els serveis de l’AMB.

MP. En la seva experiència com a presidenta de la Diputació, com definiria la convivència institucional entre l’Àrea Metropolitana i la Diputació? Diria que és una relació fluida i ben integrada?

MC. Bé, No sempre és fàcil l’encaix. Però jo crec que hi ha hagut la intel·ligència de tothom per entendre’s i per actuar sobre un mateix territori en diferents plans. Es tracta que cadascuna de les administracions encaixin els seus plans per fer-los col·laboratius. Per exemple, l’AMB mai havia treballat els temes de cohesió social o d’atenció a les persones, en canvi, la Diputació de Barcelona sí i de manera molt intensa. Hi ha un moment que l’AMB s’ho planteja. Davant d’això, la qüestió no és entrar en competència, sinó parlar-ho, dialogar i fer compatibles les actuacions. Perquè, al capdavall, junts podem arribar més lluny i, a més, també podem posar més focus en els problemes. És a dir, imaginem que es decideix entrar en un àmbit de suport social als municipis. Bé, doncs potser l’AMB pot posar més focus en unes temàtiques concretes i la diputació orientar-se en unes altres. La Diputació té 311 municipis i un pla de concertació d’inversions molt ambiciós, l’AMB es concentra en 37 municipis i amb unes competències molt concretes. El meu concepte sempre ha estat que abans d’entrar en conflicte cal treballar la compatibilitat entre institucions.

MP. Moltes persones que hem entrevistat i que han tingut posicions de responsabilitat a l’AMB han descrit la institució gairebé com un oasi, on s’intentava no traslladar els grans debats polítics del país. Fins i tot, en moments complicats com el Procés. Hi està d’acord amb aquesta lectura o creu que aquesta visió és una mica massa idealitzada?

MC. Durant l’etapa del Procés ja no estava com a consellera a l’AMB, ja que a l’entrar de presidenta de la Diputació, vaig deixar de ser consellera de l’AMB. Per tant en aquesta etapa no hi era. Tot i així, crec que s’ha fet un esforç, i no només en el moment del Procés, sinó en general per abstraure’s dels grans debats polítics. Hi ha una voluntat de preservar l’Àrea Metropolitana de la batalla política del dia a dia i d’anar a consensuar i trobar punts en comú, aprovar i executar projectes. És a dir, una orientació molt clara a l’acció. Això és molt important.
L’AMB té encarregades unes competències concretes i ha d’actuar. Si es queda encallada en el debat, no transforma, no actua i no impacta. Jo diria que aquest esforç s’ha fet per part de tothom.

MP. L’assignatura pendent continua sent que el PP no vulgui entrar a l’equació. L’Alcalde Trias explica que, des d’un punt de vista d’acció, es posaven d’acord en pràcticament tot amb el PP, però hi pesaven altres factors. Les decisions del PP de l’Ajuntament de Barcelona estaven condicionades per Madrid, volien fer oposició al PSC i Convergència estava absorbint un vot tradicionalment del PP.

MC. Això jo crec que és l’assignatura pendent. I tant, estic molt d’acord amb això.

MP. De cara al futur, és més partidària d’avançar, com planteja l’alcalde Collboni, cap a una gran Regió Metropolitana d’un 5,2 milions d’habitants, amb més competències, i major capacitat d’acció? O bé aposta pel model més continuista, centrant-se a consolidar i millorar el model actual?

MC. Sumar i guanyar dimensió ens ajuda en el plànol global i internacional. Però si això no va acompanyat de mesures executives, és dir, sense mesures de poder i d’autoritat, és difícil avançar. Per a mi aquest és el gran debat. Perquè si contemplem una àrea metropolitana de Barcelona de cinc milions d’habitants i li atorguem més competències i més força, a qui li estem restant això? Quina és la voluntat dels municipis dels dos vallesos, el Garraf, el Maresme o el Baix Llobregat Nord? Com ho veuria la Generalitat? No és fàcil platejar un nou model organitzatiu. Potser seria més senzill fer evolucionar l’existent.

MP. Bé, en el fons s’està centrifugant a la resta del país d’una manera extraordinària i es qüestiona l’equilibri existent.

MC. Exacte. Aquest és el gran problema, o sigui, a nivell d’exposició exterior, crec que és un missatge potent que mostra que aquí hi ha musculatura i dimensió, però no ho podem fer si no hem arreglat i debatut coses prèvies. Per tant, aquí tenim aquest desequilibri. En paraules de la presidenta de l’ACM, la Meritxell Budó, “podem estar trencant un equilibri, que de per sí ja és fràgil”.

MP. Moltes gràcies

ALTRES ARTICLES

“SI LA CULTURA POLÍTICA I TÈCNICA DE L’AMB ES PROTEGEIX, SERÀ IMPARABLE.”

Per Marta Pascal, CEO de Pascal&Partners i professora de Ciència Política UPF

MP. Què significa la capitalitat de Barcelona i què significa l’àrea metropolitana, des d’un punt de vista de zona geogràfica i d’impacte sobre el que és Catalunya. Quina mirada té, Antonio Balmón, sobre això?
AB. La capitalitat de Barcelona és un referent, és l’epicentre de molts comportaments, actituds, realitats socials i econòmiques. Crec que això s’ha de tenir present sempre. Però és veritat que sempre hi ha hagut tensió entre el centre i els altres centres. I aquesta tensió és una necessitat territorial que generava un espai, no tan sols amb veu, sinó espai de transformació, a un territori molt potent i que va més enllà de la ciutat de Barcelona.
De vegades la ciutat de Barcelona necessita tot aquest territori per poder afrontar les conseqüències de la vida diària de la ciutat, que no poden ni organitzar ni resoldre només amb els seus recursos com a municipi. Per tant, la capitalitat crec que és reconeguda i respectada. Però el llenguatge de com actuar ha de ser entre iguals. Perquè les coses han canviat. Jo sempre explico que la diferència que hi ha entre Barcelona i Madrid és molt fàcil d’entendre. En el model de Madrid, Lluís Tejedor hauria estat un regidor del districte del Prat, José Montilla, un regidor del districte de Cornellà, i podria continuar… i això voldria dir que la capacitat que hem tingut de transformar les nostres ciutats hauria estat impossible.
Pensar que només existeix un gran centre de construcció d’idees, i que a partir d’allà no hi ha vida és un error. Mai m’he plantejat aquesta diferència. Mai he tingut, en les meves decisions i la forma d’exercir l’acció política, una actitud de competitivitat, sinó que he cregut en la motivació de poder avançar i continuar, consolidant un projecte comú. Això és el més rellevant.
L’Àrea metropolitana és un espai ric. Si la reflexió fos només acadèmica, jo diria que una àrea metropolitana hauria de ser una col·laboració humana en 100 quilòmetres a la rodona. Perquè això vol dir que tindria tota una sèrie de serveis públics i una presència de tractors econòmics que podrien estar concentrats en una part del territori, i seriem capaços de redistribuir totes aquestes persones en poblacions i ciutats que tindrien un bon transport públic, per exemple.
MP. Entrant en la llei. Vostè, 15 anys després, quina valoració fa de la institució, del fet d’haver-la institucionalitzat i de la feina que s’ha fet?
AB: Bé, tan sols cal mirar el nostre trajecte, no? Primer, el polític. A partir de l’any 2011, a Catalunya han passat moltes coses. Fonamentalment, totes elles crítiques i marcades per la crisi. I aquí s’ha respectat la forma d’acordar. De consensuar. Per exemple, una part del mandat, del 2015 al 2019, que es va vetar el PDeCAT…. Però jo no compartia aquesta manera de fer, i per tant vaig obrir amb ells, com sempre, una via de relació i d’entesa, després de 4 anys de Xavier Trias que van ser molt positius, posant en marxa, amb moltes garanties, aquesta administració. I això ho he protegit molt.
MP. Xavier Trias ens deia en una conversa que l’única cosa que li sembla que li va quedar pendent és no aconseguir que el Partit Popular volgués sumar-se a aquesta lògica de consens.
AB. Sí, però, en canvi, van votar a favor de la llei. I va ser-ne un gran defensor. La llei es va aprovar per unanimitat.
MP. Potser és més per una lògica de política nacional, en aquest cas espanyola, de poder confrontar amb el PSC o no?
AB. No, crec que hem intentat evitar el partidisme estúpid. El partidisme es comporta algunes vegades a les institucions d’una forma massa estúpida. No, i a més ho dic amb veu alta. Perquè, si analitzem qui defensa a qui, i la possibilitat que hem tingut entre tots de coincidir en unes orientacions polítiques que han estat positives per un territori, crec que això dona un punt a favor de la gent que fem política. Més enllà de la formació política de la qual som membres.
Miri, respecte el que en diríem el desenvolupament de la institució, què vam fer? Cal recordar que nosaltres tenim més de 25, gairebé 23 anys ja d’experiència. És una casa molt preparada tècnicament. Sempre, i crec que en això també tots hem coincidit, hem volgut protegir aquest espai tècnic d’aquests corrents polítics. I això es va demostrar a partir del 2011, la potencialitat que tenia aquesta casa des del punt de vista de fer propostes, d’afrontar reptes i de fer molta política que s’ha vist en el dia a dia, que no ha ocupat massa pàgines, ni de diari, ni de ràdio, ni de televisió, però, en canvi, nosaltres hem passat de tenir el 2011 mil milions d’euros consolidats a estar treballant ara mateix amb un pressupost de tres mil milions d’euros consolidats. Ho deixo aquí.
MP. Pensant ben bé en el moment de la llei, si hagués de posar noms als artífexs que van permetre que aquesta llei tirés endavant, quins diria?
AB. L’articulació del contingut de la llei era molt senzilla. Evidentment érem conscients que la governança i l’urbanisme serien dos àmbits complexos d’articular. Jo entro d’alcalde l’any 2004, i al 2007 de vicepresident primer de la Mancomunitat de Municipis. En el període 2003-2007 el vicepresident era l’alcalde de Gavà, i va deixar de ser alcalde per dedicar-se a l’Àrea. En aquell període, es va fer una proposta de llei, durant el primer Govern Tripartit, però la resposta del Govern presidit per Maragall, va ser que no es tractés i que es “guardés” el projecte de llei. Això va ser així, ho he explicat públicament. Perquè a vegades ja n’acabo fart. Com li deia, jo entro el 2007, substitueixo a en Dídac Pestaña com a Vicepresident Primer a la Mancomunitat de municipis, estudiem la proposta del projecte de llei i comencem a analitzar pros i contres.
En aquell moment hi havia molts contres, fonamentalment el de garantir el finançament de l’entitat metropolitana de residus i d’aigua. La de transport aguantava en 18 municipis i la Mancomunitat estava estable, però tenia unes característiques que dificultaven molt pensar en el futur. No obstant això, vaig decidir intentar-ho.
La primera reunió és amb el conseller Toni Castells, i li explico, mira, aquí tenim un problema, i el problema és que, si a Cornellà deixa de funcionar el transport, o l’eliminació de residus, a priori a tu no et preocuparàs, però és que aquí estem gestionant la vida de 3 milions de persones, per tant, si jo faig un crack, això repercutirà al Govern de Catalunya. No podràs mirar cap a un altre costat, no podràs dir, bé, ja s’ho faran, és que tindrem un problema, que afectarà al 50% de la població de Catalunya, i el govern de Catalunya no pot dir, «i a mi què m’expliques?» Per tant, no demanava diners, defensava un plantejament de fer-lo, que passava per recuperar el projecte de llei, i fer la llei de l’Àrea Metropolitana.

“Ens queda molt per fer: tenim projectes com el sistema d’innovació comunitària, que està destinada a coordinar tecnològicament tota la política de convivència i seguretat”.

És evident que en aquell moment a la Presidència hi ha José Montilla, per tant, tampoc cal que li expliqui què vol dir l’Àrea Metropolitana i què caldria fer. El plantejament comença per aquí: explicar a tothom que, per primera vegada, constituirem una nova administració pública que n’integrarà a tres, i aquestes tres es convertiran en una, i serà l’única. No es tracta ni de crear una cosa nova, ni més diners, etc., sinó que el que volíem era integrar sobretot per millorar la gestió.
I, en aquest sentit, s’incorpora al camí una persona per a mi entranyable durant molts anys, que és en Toni Vives, que és qui parla amb en Xavier. En Trias i jo no ens coneixíem i vam fer una primera trobada. Tots dos vam parlar molt clar, del que preteníem, com veiem la situació i ens vam dir dues coses: la paraula i el respecte. Per mi són dues coses fonamentals, i a partir d’allà vam construir una gran confiança, perquè ell va veure que jo pretenia construir una administració potent, contraposada al partidisme, una articulació de la llei fonamentada en les competències locals, preparada per afrontar els perills exteriors i reptes a nivell supramunicipal, i aquest esquema ja eren coses que estàvem fent. No volíem res de nou.
A partir d’aquí, vaig parlar amb l’alcalde Jordi Hereu i vaig començar a fer una peregrinació. Aquesta peregrinació em va portar a anar a parlar amb tots els grups parlamentaris. Tots, vol dir tots. En aquell moment també la Conselleria de Governació, liderada per en Jordi Ausàs i el seu equip amb qui vam treballar tot el procés formal, de l’expedient i redacció dels articles de la llei. Vam trobar ràpidament l’empatia d’ERC i, a més, estàvem totalment d’acord que això ho tiraríem endavant. Posteriorment amb el conseller Quim Nadal, per la part més complicada, que era la d’urbanisme.
MP. Deia que es va veure amb tots els grups parlamentaris sense excepció…
Em vaig veure amb tots els grups, amb tothom. I després, dins de cada partit, tothom va fer la seva feina. En Lluis Tejedor, en Jordi Portabella, l’Alberto Fernández, en Toni Vives i en Xavier Trias, jo mateix en el meu partit. Totes aquestes persones van fer una gran feina.
MP. Per tant, en el fons, quan entra el projecte de llei al Parlament, ja és un projecte de llei molt treballat no?
AB. Totalment. Ens va quedar aturat en un moment determinat. El problema el teníem en les competències d’urbanisme. I per això és tan farragós, no? De fet en el seu moment, ja vaig dir que aquest tema (el PDU) tardaria anys. Barcelona no volia perdre les seves potestats. La Conselleria, que també ho volia mantenir… i tot això, al final, a mi que m’agrada pactar, doncs he de dir que el pacte va ser complicadot.
MP. Però se’n va en sortir.
AB. Una dècada després exercim algunes competències en urbanisme. Però realment encara no hem començat…perquè l’articulació va ser tan farragosa, que encara estem en el procés d’aprovació de l’instrument més potent en planificació urbanística, el PDU. També van incorporar una part d’innovació, una de convivència en sentit ampli, perquè és una de les coses que crec que podien ajudar molt en el tema de seguretat, no per tenir una policia, sinó per intervenir sobre la gestió del conflicte. I, per altra banda, tot el tema del finançament, que el que van fer és aplicar el que deien les lleis anteriors. A partir d’aquí, tothom va entrar ja i operar en un ampli consens.
MP. El tema de la governança també va ser crític, oi?
AB. Sempre he defensat que el president no havia de ser “perquè sí” l’alcalde de Barcelona. Quan et presentes a les eleccions, ho fas amb totes les competències que diu la llei de bases. Si després l’Ajuntament ho gestiona directament o a través d’una entitat a la qual forma part que és l’Àrea Metropolitana, doncs això ja és un altre tema. Necessitàvem ponderar i equilibrar la representativitat dels membres. No és com la Diputació que se n’ocupa la Junta Electoral. Aquí són els ajuntaments que, en funció de la llei, estan representats pel seu alcalde, i depenent del nombre dels habitants, aquesta representació s’amplia amb la presencia de regidors i regidores. Per tant, buscàvem compensar una representació qualificada i representativa, i que Barcelona no tingués una majoria que tampoc li corresponia.
Van preveure que el col·legi electoral fos el Consell d’Alcaldes i Alcaldesses, que la primera funció que té a l’inici del mandat és formular la proposta del president o presidenta en base a unes majories construïdes…però Barcelona per si sola, mai podria imposar la presidència. Cal el pacte i l’acord de govern des del primer moment.
També es va definir que hi hauria la figura del gerent i la d’un vicepresident executiu que tindria la facultat de coordinar, orientar i assumir la gestió del dia a dia. Em vaig dedicar a llimar amb paciència amb tots els interlocutors les dificultats que van anar sorgint.
MP. I el primer President fou Xavier Trias.
AB. Sí. I això a casa meva tothom ho va entendre, que en Trias hagués de ser president el 2011. Fins i tot la proposta va ser nostra. La vaig defensar jo, al Consell d’Alcaldes i Alcaldesses. Li vaig dir que jo la volia defensar. I ell hi va estar d’acord. Aquesta casa sempre l’hem tingut protegida de les nebuloses polítiques, hem tingut moments complicats, però sempre m’he plantat si algú ha tingut la temptació de posar el partidisme per davant.
MP. Vostè, a nivell d’expectatives, creu que les han complert?
AB. Ens queda molt camí per endavant. L’AMB és desconeguda des del punt de vista del soroll paralitzant, però plenament coneguda des de la gestió perquè afecta a la vida diària de la gent. Hem fet molta feina, un trajecte importantíssim. Per exemple, nosaltres no hem deixat de fer habitatges. És l’única administració a Catalunya que ha fet habitatges sense parar. Fins i tot en l’època de Xavier Trias, que va ser l’època més dura econòmicament, es van obrir tota una sèrie d’actuacions destinades a polítiques socials. Es va fer el rescat de les empreses municipals destinades a fer habitatge. Es van prendre moltes decisions en mobilitat, en aquell moment van generar les condicions, per protegir allò que sabíem que, en el futur, hauria de continuar formant part de la nostra musculatura.
I, per altra banda, aquesta construcció de societats mixtes per fer habitatge, per gestionar l’aigua, i per algunes altres coses que pensem fer en el futur, tot plegat ha donat un valor afegit a la celeritat del que estem fent a les polítiques metropolitanes.
Les polítiques metropolitanes tenen molt a veure amb com aprofites allò que passa en la vida de la gent que no depèn de nosaltres i que és l’activitat econòmica, des del punt de vista d’ocupació, d’inversió, i també com afecta la part, diria, de cohesió social. La cohesió social ve determinada per la dignitat de l’habitatge, per garantir una mobilitat pública, per poder accedir a serveis i equipaments. Això s’ha fet i encara es fa des d’aquí.
Des d’aquí hem fet un tractament de l’espai públic impecable, d’inversions en equipaments públics destinats a la vida de la gent, esportius, culturals, socials, de protecció dels nostres mitjans naturals, del litoral, de les serralades que ens envolten, i, per una altra banda, un gran creixement en la proposta de mobilitat pública, no tan sols de creixement de l’oferta de l’autobús, sinó també vam ser la primera administració que va afrontar la mobilitat elèctrica i altres mobilitats paral·leles a la mobilitat de l’automòbil o diària. També hem millorat el tractament de residus, les polítiques de reciclatge, de gestió de l’aigua, vam poder afrontar la sequera amb confiança degut a una gestió prèvia basada en el que era la recuperació de l’aigua, l’aigua regenerada, la distribució social i equitativa sobre el conjunt de la població. Tot això s’ha fet des d’aquí. I això és determinant pel que volem fer en el futur.
MP. Parlem de futur, doncs. Què volen fer?
Fonamentalment, necessitem el PDU, el Pla Director Urbanístic, que ha de substituir el PGM actual i els PDUs municipals. En el moment que aquesta administració tingui aquesta autoritat sobre el territori, podrem influir molt més en la visió de conjunt de l’orientació de moltes polítiques metropolitanes. Ara, sempre s’haurà de portar a terme des del concurs i el consens amb els municipis, no amb els partits polítics, sinó amb els municipis. Si aquesta política es manté, l’autoritat continuarà sent potent.
Des del punt de vista de recursos econòmics, necessitem més diners, com tothom, però la nostra evolució demostra que, si tenim els diners, executem les polítiques públiques. La maquinària tècnica d’aquesta casa funciona molt bé, és una gran maquinària, ben orientada i aprofitada. I, a més a més, no té interrupció política. No canvia cada 4 anys d’orientació política i això dona garanties, la teva velocitat és més constant, no més ràpida, però sí constant.
MP. L’alcalde Collboni ens diu que el futur és la regió metropolitana i l’ex alcalde Trias proposa gestionar millor sense créixer en competències. On es posiciona vostè?
AB. No comparteixo obrir ara mateix un debat sobre el futur de la regió metropolitana. Catalunya té un instrument institucional que s’ha de preocupar de la planificació i de l’activació del territori que és el Govern de la Generalitat.
MP. Per tant la Generalitat ha de fer la feina que té encarregada…
AB. El problema és que no l’ha feta. I aquesta absència s’ha notat molt. Però l’absència no vol dir que això ho hagi d’entomar un altre, perquè aquest altre, per començar, no té competències. Hi va haver una època en què el Govern pensava, planificava, hi podies estar d’acord o en desacord, però ho feia. Infraestructures, activitat econòmica, captació d’interessos… Nosaltres podem acompanyar, però qui ha de fer aquesta feina és el Govern. Per tant, em nego a obrir un debat, que està molt bé des del punt de vista acadèmic. De fet, des d’un punt de vista acadèmic sé perfectament el que penso: Girona, Lleida, Tarragona. Si tu analitzes per exemple el cas de París o Nova York és molt clar. Tu i jo agafem aquesta tarda el tren, 100 quilòmetres, són 40 minuts, dormim allà i l’endemà tornem.
Crec que conec bastant bé la meva realitat, la d’aquests 36 municipis, i del que implica la regió metropolitana. Per tant, jo ara obriria aquest debat …miri a mi… em semblaria estèril. Perquè aquí encara hi ha molta feina per fer. I en aquest camí sí que podem incorporar, reflexionar, quines coses són les que hem de compartir, o fins i tot, jo sempre he vist l’àrea metropolitana com un element de lobby, de lobby local, que vas i et presentes a una administració i dius, escolta, jo represento 36 municipis, per tant, vostè no ha de buscar 36 interlocutors, busquin només un. Crec que això té un gran valor.
Ens queda molt per fer: tenim projectes com el sistema d’innovació comunitària, que està destinada a coordinar tecnològicament tota la política de convivència i seguretat. El PDU en si mateix, això serà un instrument que atorgarà molta personalitat a aquesta casa, perquè serà un element no tan sols de planificació, sinó d’intervenció. Per tant, no és menor. Per no parlar de la mobilitat, tot el camí que ens queda certament amb moltes dificultats.
Per tant, jo crec que el que has de concentrar tota la teva energia és a continuar dotant aquesta casa d’un futur. Jo, com a optimista que soc, penso que hi ha poques administracions que puguin tenir un horitzó tan clar i tan protegit com aquesta casa. Si la cultura política i tècnica de l’AMB es protegeix serà imparable.
MP. Però, a priori, la llei protegeix aquesta cultura política i tècnica de la casa, no?
AB. Sí, però si no la cuidem ens la podem carregar. A l’època 2015-2019 van estar a punt de trencar-se totes les costures. Ho vam evitar pels pèls. Però aquesta casa és una administració que ara mateix és la que pot concretar totes aquelles polítiques que vol impulsar el govern relacionades amb la qualitat de vida i la cohesió social. Aquesta casa té força suficient, no només per acompanyar, sinó per concretar i desenvolupar i aplicar al territori tot això.
MP. Finalment, si vostè hagués de pensar en un model internacional… quin diria?
AB. Dels que jo conec cap, perquè la majoria està pensat en termes de mobilitat. En el nostre cas el model és molt singular: la força política majoritària deixa governar i presidir a la força política minoritària; la ciutat gran no mana, comparteix responsabilitat, i a més fa una important contribució. Això no ho trobes enlloc i es pot fer pels 25 anys previs de treball conjunt abans de l’aprovació de la llei. Aquesta casa és molt sòlida. I la personalitat l’hi atorgarà l’urbanisme. Serà… serà molt potent.
MP. Moltes gràcies pel seu temps.

Per Marta Pascal, CEO de Pascal&Partners i professora de Ciència Política UPF

MP. Què significa la capitalitat de Barcelona i què significa l’àrea metropolitana, des d’un punt de vista de zona geogràfica i d’impacte sobre el que és Catalunya. Quina mirada té, Antonio Balmón, sobre això?
AB. La capitalitat de Barcelona és un referent, és l’epicentre de molts comportaments, actituds, realitats socials i econòmiques. Crec que això s’ha de tenir present sempre. Però és veritat que sempre hi ha hagut tensió entre el centre i els altres centres. I aquesta tensió és una necessitat territorial que generava un espai, no tan sols amb veu, sinó espai de transformació, a un territori molt potent i que va més enllà de la ciutat de Barcelona.
De vegades la ciutat de Barcelona necessita tot aquest territori per poder afrontar les conseqüències de la vida diària de la ciutat, que no poden ni organitzar ni resoldre només amb els seus recursos com a municipi. Per tant, la capitalitat crec que és reconeguda i respectada. Però el llenguatge de com actuar ha de ser entre iguals. Perquè les coses han canviat. Jo sempre explico que la diferència que hi ha entre Barcelona i Madrid és molt fàcil d’entendre. En el model de Madrid, Lluís Tejedor hauria estat un regidor del districte del Prat, José Montilla, un regidor del districte de Cornellà, i podria continuar… i això voldria dir que la capacitat que hem tingut de transformar les nostres ciutats hauria estat impossible.
Pensar que només existeix un gran centre de construcció d’idees, i que a partir d’allà no hi ha vida és un error. Mai m’he plantejat aquesta diferència. Mai he tingut, en les meves decisions i la forma d’exercir l’acció política, una actitud de competitivitat, sinó que he cregut en la motivació de poder avançar i continuar, consolidant un projecte comú. Això és el més rellevant.
L’Àrea metropolitana és un espai ric. Si la reflexió fos només acadèmica, jo diria que una àrea metropolitana hauria de ser una col·laboració humana en 100 quilòmetres a la rodona. Perquè això vol dir que tindria tota una sèrie de serveis públics i una presència de tractors econòmics que podrien estar concentrats en una part del territori, i seriem capaços de redistribuir totes aquestes persones en poblacions i ciutats que tindrien un bon transport públic, per exemple.
MP. Entrant en la llei. Vostè, 15 anys després, quina valoració fa de la institució, del fet d’haver-la institucionalitzat i de la feina que s’ha fet?
AB: Bé, tan sols cal mirar el nostre trajecte, no? Primer, el polític. A partir de l’any 2011, a Catalunya han passat moltes coses. Fonamentalment, totes elles crítiques i marcades per la crisi. I aquí s’ha respectat la forma d’acordar. De consensuar. Per exemple, una part del mandat, del 2015 al 2019, que es va vetar el PDeCAT…. Però jo no compartia aquesta manera de fer, i per tant vaig obrir amb ells, com sempre, una via de relació i d’entesa, després de 4 anys de Xavier Trias que van ser molt positius, posant en marxa, amb moltes garanties, aquesta administració. I això ho he protegit molt.
MP. Xavier Trias ens deia en una conversa que l’única cosa que li sembla que li va quedar pendent és no aconseguir que el Partit Popular volgués sumar-se a aquesta lògica de consens.
AB. Sí, però, en canvi, van votar a favor de la llei. I va ser-ne un gran defensor. La llei es va aprovar per unanimitat.
MP. Potser és més per una lògica de política nacional, en aquest cas espanyola, de poder confrontar amb el PSC o no?
AB. No, crec que hem intentat evitar el partidisme estúpid. El partidisme es comporta algunes vegades a les institucions d’una forma massa estúpida. No, i a més ho dic amb veu alta. Perquè, si analitzem qui defensa a qui, i la possibilitat que hem tingut entre tots de coincidir en unes orientacions polítiques que han estat positives per un territori, crec que això dona un punt a favor de la gent que fem política. Més enllà de la formació política de la qual som membres.
Miri, respecte el que en diríem el desenvolupament de la institució, què vam fer? Cal recordar que nosaltres tenim més de 25, gairebé 23 anys ja d’experiència. És una casa molt preparada tècnicament. Sempre, i crec que en això també tots hem coincidit, hem volgut protegir aquest espai tècnic d’aquests corrents polítics. I això es va demostrar a partir del 2011, la potencialitat que tenia aquesta casa des del punt de vista de fer propostes, d’afrontar reptes i de fer molta política que s’ha vist en el dia a dia, que no ha ocupat massa pàgines, ni de diari, ni de ràdio, ni de televisió, però, en canvi, nosaltres hem passat de tenir el 2011 mil milions d’euros consolidats a estar treballant ara mateix amb un pressupost de tres mil milions d’euros consolidats. Ho deixo aquí.
MP. Pensant ben bé en el moment de la llei, si hagués de posar noms als artífexs que van permetre que aquesta llei tirés endavant, quins diria?
AB. L’articulació del contingut de la llei era molt senzilla. Evidentment érem conscients que la governança i l’urbanisme serien dos àmbits complexos d’articular. Jo entro d’alcalde l’any 2004, i al 2007 de vicepresident primer de la Mancomunitat de Municipis. En el període 2003-2007 el vicepresident era l’alcalde de Gavà, i va deixar de ser alcalde per dedicar-se a l’Àrea. En aquell període, es va fer una proposta de llei, durant el primer Govern Tripartit, però la resposta del Govern presidit per Maragall, va ser que no es tractés i que es “guardés” el projecte de llei. Això va ser així, ho he explicat públicament. Perquè a vegades ja n’acabo fart. Com li deia, jo entro el 2007, substitueixo a en Dídac Pestaña com a Vicepresident Primer a la Mancomunitat de municipis, estudiem la proposta del projecte de llei i comencem a analitzar pros i contres.
En aquell moment hi havia molts contres, fonamentalment el de garantir el finançament de l’entitat metropolitana de residus i d’aigua. La de transport aguantava en 18 municipis i la Mancomunitat estava estable, però tenia unes característiques que dificultaven molt pensar en el futur. No obstant això, vaig decidir intentar-ho.
La primera reunió és amb el conseller Toni Castells, i li explico, mira, aquí tenim un problema, i el problema és que, si a Cornellà deixa de funcionar el transport, o l’eliminació de residus, a priori a tu no et preocuparàs, però és que aquí estem gestionant la vida de 3 milions de persones, per tant, si jo faig un crack, això repercutirà al Govern de Catalunya. No podràs mirar cap a un altre costat, no podràs dir, bé, ja s’ho faran, és que tindrem un problema, que afectarà al 50% de la població de Catalunya, i el govern de Catalunya no pot dir, «i a mi què m’expliques?» Per tant, no demanava diners, defensava un plantejament de fer-lo, que passava per recuperar el projecte de llei, i fer la llei de l’Àrea Metropolitana.

És evident que en aquell moment a la Presidència hi ha José Montilla, per tant, tampoc cal que li expliqui què vol dir l’Àrea Metropolitana i què caldria fer. El plantejament comença per aquí: explicar a tothom que, per primera vegada, constituirem una nova administració pública que n’integrarà a tres, i aquestes tres es convertiran en una, i serà l’única. No es tracta ni de crear una cosa nova, ni més diners, etc., sinó que el que volíem era integrar sobretot per millorar la gestió.
I, en aquest sentit, s’incorpora al camí una persona per a mi entranyable durant molts anys, que és en Toni Vives, que és qui parla amb en Xavier. En Trias i jo no ens coneixíem i vam fer una primera trobada. Tots dos vam parlar molt clar, del que preteníem, com veiem la situació i ens vam dir dues coses: la paraula i el respecte. Per mi són dues coses fonamentals, i a partir d’allà vam construir una gran confiança, perquè ell va veure que jo pretenia construir una administració potent, contraposada al partidisme, una articulació de la llei fonamentada en les competències locals, preparada per afrontar els perills exteriors i reptes a nivell supramunicipal, i aquest esquema ja eren coses que estàvem fent. No volíem res de nou.
A partir d’aquí, vaig parlar amb l’alcalde Jordi Hereu i vaig començar a fer una peregrinació. Aquesta peregrinació em va portar a anar a parlar amb tots els grups parlamentaris. Tots, vol dir tots. En aquell moment també la Conselleria de Governació, liderada per en Jordi Ausàs i el seu equip amb qui vam treballar tot el procés formal, de l’expedient i redacció dels articles de la llei. Vam trobar ràpidament l’empatia d’ERC i, a més, estàvem totalment d’acord que això ho tiraríem endavant. Posteriorment amb el conseller Quim Nadal, per la part més complicada, que era la d’urbanisme.
MP. Deia que es va veure amb tots els grups parlamentaris sense excepció…
Em vaig veure amb tots els grups, amb tothom. I després, dins de cada partit, tothom va fer la seva feina. En Lluis Tejedor, en Jordi Portabella, l’Alberto Fernández, en Toni Vives i en Xavier Trias, jo mateix en el meu partit. Totes aquestes persones van fer una gran feina.
MP. Per tant, en el fons, quan entra el projecte de llei al Parlament, ja és un projecte de llei molt treballat no?
AB. Totalment. Ens va quedar aturat en un moment determinat. El problema el teníem en les competències d’urbanisme. I per això és tan farragós, no? De fet en el seu moment, ja vaig dir que aquest tema (el PDU) tardaria anys. Barcelona no volia perdre les seves potestats. La Conselleria, que també ho volia mantenir… i tot això, al final, a mi que m’agrada pactar, doncs he de dir que el pacte va ser complicadot.
MP. Però se’n va en sortir.
AB. Una dècada després exercim algunes competències en urbanisme. Però realment encara no hem començat…perquè l’articulació va ser tan farragosa, que encara estem en el procés d’aprovació de l’instrument més potent en planificació urbanística, el PDU. També van incorporar una part d’innovació, una de convivència en sentit ampli, perquè és una de les coses que crec que podien ajudar molt en el tema de seguretat, no per tenir una policia, sinó per intervenir sobre la gestió del conflicte. I, per altra banda, tot el tema del finançament, que el que van fer és aplicar el que deien les lleis anteriors. A partir d’aquí, tothom va entrar ja i operar en un ampli consens.
MP. El tema de la governança també va ser crític, oi?
AB. Sempre he defensat que el president no havia de ser “perquè sí” l’alcalde de Barcelona. Quan et presentes a les eleccions, ho fas amb totes les competències que diu la llei de bases. Si després l’Ajuntament ho gestiona directament o a través d’una entitat a la qual forma part que és l’Àrea Metropolitana, doncs això ja és un altre tema. Necessitàvem ponderar i equilibrar la representativitat dels membres. No és com la Diputació que se n’ocupa la Junta Electoral. Aquí són els ajuntaments que, en funció de la llei, estan representats pel seu alcalde, i depenent del nombre dels habitants, aquesta representació s’amplia amb la presencia de regidors i regidores. Per tant, buscàvem compensar una representació qualificada i representativa, i que Barcelona no tingués una majoria que tampoc li corresponia.
Van preveure que el col·legi electoral fos el Consell d’Alcaldes i Alcaldesses, que la primera funció que té a l’inici del mandat és formular la proposta del president o presidenta en base a unes majories construïdes…però Barcelona per si sola, mai podria imposar la presidència. Cal el pacte i l’acord de govern des del primer moment.

“Ens queda molt per fer: tenim projectes com el sistema d’innovació comunitària, que està destinada a coordinar tecnològicament tota la política de convivència i seguretat”.

 

 

 

També es va definir que hi hauria la figura del gerent i la d’un vicepresident executiu que tindria la facultat de coordinar, orientar i assumir la gestió del dia a dia. Em vaig dedicar a llimar amb paciència amb tots els interlocutors les dificultats que van anar sorgint.
MP. I el primer President fou Xavier Trias.
AB. Sí. I això a casa meva tothom ho va entendre, que en Trias hagués de ser president el 2011. Fins i tot la proposta va ser nostra. La vaig defensar jo, al Consell d’Alcaldes i Alcaldesses. Li vaig dir que jo la volia defensar. I ell hi va estar d’acord. Aquesta casa sempre l’hem tingut protegida de les nebuloses polítiques, hem tingut moments complicats, però sempre m’he plantat si algú ha tingut la temptació de posar el partidisme per davant.
MP. Vostè, a nivell d’expectatives, creu que les han complert?
AB. Ens queda molt camí per endavant. L’AMB és desconeguda des del punt de vista del soroll paralitzant, però plenament coneguda des de la gestió perquè afecta a la vida diària de la gent. Hem fet molta feina, un trajecte importantíssim. Per exemple, nosaltres no hem deixat de fer habitatges. És l’única administració a Catalunya que ha fet habitatges sense parar. Fins i tot en l’època de Xavier Trias, que va ser l’època més dura econòmicament, es van obrir tota una sèrie d’actuacions destinades a polítiques socials. Es va fer el rescat de les empreses municipals destinades a fer habitatge. Es van prendre moltes decisions en mobilitat, en aquell moment van generar les condicions, per protegir allò que sabíem que, en el futur, hauria de continuar formant part de la nostra musculatura.
I, per altra banda, aquesta construcció de societats mixtes per fer habitatge, per gestionar l’aigua, i per algunes altres coses que pensem fer en el futur, tot plegat ha donat un valor afegit a la celeritat del que estem fent a les polítiques metropolitanes.
Les polítiques metropolitanes tenen molt a veure amb com aprofites allò que passa en la vida de la gent que no depèn de nosaltres i que és l’activitat econòmica, des del punt de vista d’ocupació, d’inversió, i també com afecta la part, diria, de cohesió social. La cohesió social ve determinada per la dignitat de l’habitatge, per garantir una mobilitat pública, per poder accedir a serveis i equipaments. Això s’ha fet i encara es fa des d’aquí.
Des d’aquí hem fet un tractament de l’espai públic impecable, d’inversions en equipaments públics destinats a la vida de la gent, esportius, culturals, socials, de protecció dels nostres mitjans naturals, del litoral, de les serralades que ens envolten, i, per una altra banda, un gran creixement en la proposta de mobilitat pública, no tan sols de creixement de l’oferta de l’autobús, sinó també vam ser la primera administració que va afrontar la mobilitat elèctrica i altres mobilitats paral·leles a la mobilitat de l’automòbil o diària. També hem millorat el tractament de residus, les polítiques de reciclatge, de gestió de l’aigua, vam poder afrontar la sequera amb confiança degut a una gestió prèvia basada en el que era la recuperació de l’aigua, l’aigua regenerada, la distribució social i equitativa sobre el conjunt de la població. Tot això s’ha fet des d’aquí. I això és determinant pel que volem fer en el futur.
MP. Parlem de futur, doncs. Què volen fer?
Fonamentalment, necessitem el PDU, el Pla Director Urbanístic, que ha de substituir el PGM actual i els PDUs municipals. En el moment que aquesta administració tingui aquesta autoritat sobre el territori, podrem influir molt més en la visió de conjunt de l’orientació de moltes polítiques metropolitanes. Ara, sempre s’haurà de portar a terme des del concurs i el consens amb els municipis, no amb els partits polítics, sinó amb els municipis. Si aquesta política es manté, l’autoritat continuarà sent potent.
Des del punt de vista de recursos econòmics, necessitem més diners, com tothom, però la nostra evolució demostra que, si tenim els diners, executem les polítiques públiques. La maquinària tècnica d’aquesta casa funciona molt bé, és una gran maquinària, ben orientada i aprofitada. I, a més a més, no té interrupció política. No canvia cada 4 anys d’orientació política i això dona garanties, la teva velocitat és més constant, no més ràpida, però sí constant.
MP. L’alcalde Collboni ens diu que el futur és la regió metropolitana i l’ex alcalde Trias proposa gestionar millor sense créixer en competències. On es posiciona vostè?
AB. No comparteixo obrir ara mateix un debat sobre el futur de la regió metropolitana. Catalunya té un instrument institucional que s’ha de preocupar de la planificació i de l’activació del territori que és el Govern de la Generalitat.
MP. Per tant la Generalitat ha de fer la feina que té encarregada…
AB. El problema és que no l’ha feta. I aquesta absència s’ha notat molt. Però l’absència no vol dir que això ho hagi d’entomar un altre, perquè aquest altre, per començar, no té competències. Hi va haver una època en què el Govern pensava, planificava, hi podies estar d’acord o en desacord, però ho feia. Infraestructures, activitat econòmica, captació d’interessos… Nosaltres podem acompanyar, però qui ha de fer aquesta feina és el Govern. Per tant, em nego a obrir un debat, que està molt bé des del punt de vista acadèmic. De fet, des d’un punt de vista acadèmic sé perfectament el que penso: Girona, Lleida, Tarragona. Si tu analitzes per exemple el cas de París o Nova York és molt clar. Tu i jo agafem aquesta tarda el tren, 100 quilòmetres, són 40 minuts, dormim allà i l’endemà tornem.
Crec que conec bastant bé la meva realitat, la d’aquests 36 municipis, i del que implica la regió metropolitana. Per tant, jo ara obriria aquest debat …miri a mi… em semblaria estèril. Perquè aquí encara hi ha molta feina per fer. I en aquest camí sí que podem incorporar, reflexionar, quines coses són les que hem de compartir, o fins i tot, jo sempre he vist l’àrea metropolitana com un element de lobby, de lobby local, que vas i et presentes a una administració i dius, escolta, jo represento 36 municipis, per tant, vostè no ha de buscar 36 interlocutors, busquin només un. Crec que això té un gran valor.
Ens queda molt per fer: tenim projectes com el sistema d’innovació comunitària, que està destinada a coordinar tecnològicament tota la política de convivència i seguretat. El PDU en si mateix, això serà un instrument que atorgarà molta personalitat a aquesta casa, perquè serà un element no tan sols de planificació, sinó d’intervenció. Per tant, no és menor. Per no parlar de la mobilitat, tot el camí que ens queda certament amb moltes dificultats.
Per tant, jo crec que el que has de concentrar tota la teva energia és a continuar dotant aquesta casa d’un futur. Jo, com a optimista que soc, penso que hi ha poques administracions que puguin tenir un horitzó tan clar i tan protegit com aquesta casa. Si la cultura política i tècnica de l’AMB es protegeix serà imparable.
MP. Però, a priori, la llei protegeix aquesta cultura política i tècnica de la casa, no?
AB. Sí, però si no la cuidem ens la podem carregar. A l’època 2015-2019 van estar a punt de trencar-se totes les costures. Ho vam evitar pels pèls. Però aquesta casa és una administració que ara mateix és la que pot concretar totes aquelles polítiques que vol impulsar el govern relacionades amb la qualitat de vida i la cohesió social. Aquesta casa té força suficient, no només per acompanyar, sinó per concretar i desenvolupar i aplicar al territori tot això.
MP. Finalment, si vostè hagués de pensar en un model internacional… quin diria?
AB. Dels que jo conec cap, perquè la majoria està pensat en termes de mobilitat. En el nostre cas el model és molt singular: la força política majoritària deixa governar i presidir a la força política minoritària; la ciutat gran no mana, comparteix responsabilitat, i a més fa una important contribució. Això no ho trobes enlloc i es pot fer pels 25 anys previs de treball conjunt abans de l’aprovació de la llei. Aquesta casa és molt sòlida. I la personalitat l’hi atorgarà l’urbanisme. Serà… serà molt potent.
MP. Moltes gràcies pel seu temps.

ALTRES ARTICLES