CARLES CABRERA: “PEL BON GOVERN D’UNA CIUTAT EL PRIMER QUE S’HA DE TENIR CLAR ÉS ON ES VOL ANAR”

El director de l’Institut Cerdà apunta que fora bo tenir una governança metropolitana i assenyala que la innovació està més relacionada amb processos que amb productes.

Per Pep Martí

Parlar de l’Institut Cerdà és fer-ho d’innovació. Creat fa prop de quaranta anys sota l’impuls d’un grup d’enginyers al capdavant dels quals hi havia Pere Duran Farell, l’Institut Cerdà és una fundació centrada en l’anàlisi de la innovació sobre el territori. Carles Cabrera (Barcelona, 1957) n’és el director. Enginyer de Camins, Canals i Ports per la Universitat Politècnica de Catalunya, MBA per ESADE i AMP per Columbia Business School, acumula més de tres dècades d’experiència en el sector de la consultoria. També és autor del llibre El Celler de Can Roca: generant valor en empreses de serveis (Criteria, 2015). Ens rep a la seu de l’Institut i en aquesta conversa Carles Cabrera, que també és també membre del Comitè Ètic de Càritas Catalunya, explica la tasca de l’entitat i reivindica una mirada professional i alhora humanista als reptes de ciutat.

– Expliqui’ns en primer lloc què és l’Institut Cerdà.
– L’Institut es funda l’any 1984 per celebrar el 125aniversari del Pla de l’Eixample de Cerdà, que es va aprovar el 1859. Ildefons Cerdà era en aquell moment una persona poc reconeguda des del punt de vista urbanístic, quan ell va ser la primera persona al món a utilitzar el terme “urbanisme”. Hi va haver un grup d’enginyers de camins, encapçalats per Pere Duran Farell, amb Albert Serratosa, Albert Vilalta i Joaquim Tosas, entre d’altres, que van voler muntar una mostra sobre Cerdà. I un cop feta, van voler anar més enllà i es van plantejar engegar una entitat que pensés sobre el territori i la societat i promogués la innovació. En els nostres estatuts ho estableix clarament. I com que a la societat i al territori passa de tot, això ens permet dedicar-nos al que creiem que és interessant pel país i el territori i al que ens dona la capacitat humana i tècnica de l’Institut.

– Quanta gent hi treballa?
– Unes quaranta persones. Som un gabinet d’estudis, una consultora i una fundació, que és el que ens diferencia, i sempre hem intentat abordar aquests reptes d’innovació a través de la col·laboració pública-privada. És a dir, l’Institut va ser el que va fer les primeres proves pilot del que després va ser ServiCaixa. O el que va promoure les primeres cases domòtiques a Espanya. O el famós punt verd de les ampolles. L’Institut va ser el que va impulsar el sistema integrat a mitjan dels anys noranta. I no només a través de l’experiència de les persones del Cerdà, sinó sobretot treballant la col·laboració entre els agents que hi estaven implicats. Que hi fos l’administració pública, que hi fossin operadors de gestors de residus, etcètera. Aquest és el motor de l’Institut. És molt important en aquest sentit la figura del patronat.

– Quins perfils s’hi troben?
– El patronat està format per persones a títol individual, gratuït, com és en una fundació, i hem tingut l’enorme sort d’haver tingut grans presidents. El primer va ser Duran Farell, que en va ser el fundador en uns moments en què es parlava poc d’innovació. Ara tothom en parla. Després va venir Jordi Mercader, que va ser president de l’INI, vicepresident de la Caixa i que fins fa poc era president de Miquel i Costas. Vaig aprendre molt d’ell. Va venir després el rector Gabriel Ferrater i ara tenim Salvador Alemany. Això ens ha permès poder compartir espais no tan sols entre l’equip de l’Institut sinó també amb personalitats rellevants del món empresarial i institucional.

– Ha enunciat moltes de les qüestions que volíem plantejar. Ha esmentat el terme innovació. Han estat molt pioners en molts àmbits.
– Vivim d’això. Per exemple, el centre comercial de fabricants de la Roca, nosaltres el vam començar a treballar els anys 1993 i 1994. Vam anar als Estats Units, vam veure aquest nou format comercial i vam impulsar, dins d’un projecte del ministeri d’Indústria en què hi havien també empreses tèxtils i un promotor, el primer centre comercial de fabricants d’Espanya, que és a prop de Madrid. I poc després va aparèixer un grup de promotors americans, que en sabien més que nosaltres, però que no coneixien la realitat espanyola, i els vam ajudar a llançar el centre de La Roca, primer, i de Las Rozas, a Madrid. Constantment estem pensant en reptes de ciutat, de territori, de societat, i intentem impulsar aquests projectes. La forma jurídica de la fundació té un gran avantatge, no té accionistes i gran part dels nostres beneficis van directament a pensar en nous projectes.

– La motivació fundacional de l’Institut ha estat la innovació com a gran motor de canvi i millora. Barcelona està fent els deures en aquest àmbit? En què hem de millorar?
– Aquí separaria el vector d’innovació entès com l’impuls en sectors concrets com la salut, l’alimentació, la tecnologia, que en aquest sentit Barcelona no tan sols ha fet els deures, sinó que està en una molt bona posició. Ara, crec que els temes d’innovació també han d’estar centrats en els reptes de la ciutat. És a dir, com es posa la innovació al servei de la ciutat. En reptes com poden ser els temes d’habitatge, de mobilitat, de qualitat urbana, etcètera, i que cada vegada serà més important gestionar des de la innovació. Cal dir que quan pensem en innovació, sovint ho fem en un producte i en realitat està més lligada a processos i organització que no pas a productes. La idea d’innovació lligada a un producte ja és una mica prehistòrica. Molts projectes nostres de fa quaranta anys ara s’haurien d’abordar d’altra manera.

– Històricament, heu tingut una mirada d’avantguarda davant dels canvis que vindran en el mercat. Vau ser dels primers a integrar una mirada des d’una perspectiva mediambiental als projectes que es gestaven. Ara a quins temes cal estar atents de cara al futur?
– Ds del punt de vista de la ciutat, i no parlo només de Barcelona, si hem vist una cosa els darrers deu anys és que la velocitat de canvi és extraordinàriament elevada i, a més, la probabilitat que apareguin noves variables en el procés que havíem iniciat cada vegada és més habitual. Això implica que cada vegada és més necessari alçar la mirada. Planificar també vol dir equivocar-se. Sobretot quan pensem a quinze o vint anys. El Pla Metropolità del 1974, vigent fins ara, va tenir l’enorme virtut de pensar el futur. En aquests moments, quan parlem sobre mobilitat, hem d’estar pensant no només des del punt de vista de la mobilitat, sinó de tot el que l’afecta. Des del punt de vista de la salut, nosaltres dos ens mourem igual d’aquí a deu o quinze anys? Des del punt de vista de l’oci i l’entreteniment, ens mourem igual? I des del punt de vista de l’educació? Cada vegada més estem obligats a pensar en un escenari a mig i llarg termini, i després ja veurem si incorporarem aquestes mirades. Sigui quin sigui el vector que treballem, hem d’estudiar totes les variables que el condicionen des de fora.

– Quins són els indicadors que determinen el bon govern d’una ciutat?
– El primer que s’ha de tenir clar és on es vol anar. El pitjor govern que hi ha és el que no ho té clar. I dir també a on es vol anar per als propers quatre anys perquè aleshores es podran rendir comptes. Des de l’Institut, vam fer fa uns dos anys l’Observatori d’Ocupabilitat. Espanya gasta entre 5.800 i 6.000 milions d’euros l’any en polítiques actives d’ocupació, que no són els ajuts per als aturats, que és una altra cosa. Doncs ens trobem que no hi ha rendició de comptes. El ciutadà no sap en aquests moments on es gasten aquests diners en el que és un dels principals problemes de la societat, que és l’atur. No sabem si es gasten en l’àmbit de l’orientació professional, en polítiques de formació, i no sabem per exemple quanta gent que ha passat per cursos d’orientació ha trobat feina.

– Això no se sap?
– Això no se sap, així de clar. O no se sabia fa dos anys i dubto que això hagi canviat. Hi ha alguna comunitat autònoma que ho fa. Saber quanta gent que segueix cursos de formació troba feina i si la troba en un treball fix, un treball temporal, si ha millorat el seu sou respecte a abans d’anar a l’atur, etcètera. El primer estudi de l’Observatori d’Ocupabilitat sobre un període de nou anys va mostrar que el cost de les polítiques actives d’ocupació van suposar el mateix del que Espanya es va gastar per al rescat bancari.

– En rendició de comptes, el referent són els països anglosaxons?
– Són països que treballen bastant bé aquest aspecte. El Regne Unit, per exemple, té una bona forma de governança. Espanya disposa d’alguns organismes per observar la governança, com és l’AIREF. Espanya comença a fer els deures, però aquest també és un tema de tradició democràtica i això requereix temps.

“Quan pensem en innovació, sovint ho fem en un producte i en realitat està més lligada a processos i organització”

– I Catalunya com ho està fent?
– Crec que seria important que Catalunya tingués organismes independents que poguessin opinar i dir si s’estan fent bé les coses. Això és imprescindible. Pel bon govern d’un país i una ciutat, la rendició de comptes és fonamental. I això s’ha de fer des de la independència de l’òrgan. I s’ha de voler fer i s’ha d’empoderar. Ja existeixen oficines d’aquest tipus però s’han d’empoderar.

– Pensen també sobre el territori. La dimensió metropolitana de Barcelona està ben integrada quan es debat sobre l’economia del futur?
– Aquí jo separaria dues coses. El primer és que no hi ha cap problema a la ciutat de Barcelona ni al seu voltant que en aquests moments no es pugui abordar per manca d’òptica metropolitana. Habitatge? Es pot fer habitatge. En transport públic, també. Ara, que seria molt millor tenir una governança metropolitana i que s’ha de promoure? Sí, seria molt millor. Però el que no podem fer és que amb l’excusa de no tenir aquesta governança es paralitzi tot. No podem deixar d’abordar els problemes perquè no tinguem una ordenança que no tindrem fins d’aquí a uns anys. Ara nosaltres estem treballant el tema de l’habitatge social assequible, que es diu que s’ha d’abordar des d’una òptica metropolitana. Però actualment no hi ha cap impediment ni legal ni de planificació perquè no es pugui fer habitatge assequible i social a Barcelona o a qualsevol altre municipi de l’àrea metropolitana. Posar d’acord a tots els municipis de l’Àrea Metropolitana és complicat, i això no ens pot portar a no fer habitatge.

– Han presentat la segona edició de l’Observatori de Riscos per a Empreses a Espanya, on assenyaleu fins a 31 riscos a tenir en compte, i que té molt d’impacte. Insistiu molt en la col·laboració publicoprivada, de la que tothom parla. Vosaltres hi heu pensat. Faci’ns un ràpid estat de la qüestió sobre com està aquesta col·laboració.
– Els grans reptes que tenim al davant no els podrem afrontar sense tenir en compte la col·laboració publicoprivada, que no vol dir que sempre i en tots els casos s’hagi de produir. Crec que hi ha algunes premisses que s’han de tenir presents. Primer, s’ha d’actuar des de la confiança. Segon, s’ha de poder fer des d’una igualtat de condicions des del punt de vista tècnic i d’experiència per part de les dues bandes. Moltes vegades, es pensa en una col·laboració basada en cedir un àmbit al sector privat i que aquest ja se n’encarregarà. No, no. Jo he de tenir els millors experts dins de l’administració pública perquè puguin ser els interlocutors del món privat i li puguin demanar rendició de comptes. I que si el contracte no es compleix, es pugui exigir. Això és fonamental.

– Que la col·laboració publicoprivada no suposi en cap cas desistiment de funcions per part de l’administració.
– És així. Recordo que quan donava classes a Esade, sovint em preguntaven sobre si era millor subcontractar. Els deia que depenia de l’estructura de l’empresa. Si el director de logística depèn de finances, probablement estarà obsedit pel cost. I tendirà més a subcontractar. Si, en canvi, en una empresa té un gran pes l’àmbit del màrqueting i, per tant, el servei al client, és probable que li interessi més el servei. El que és important és que si decideixes subcontractar, has de tenir el millor director de logística possible. Perquè, si no, no sabràs què és el que t’està venent l’altre costat. I una tercera premissa seria que implica un reforç important dels tècnics de l’administració. Que no vol dir que no en tinguem. Nosaltres tenim un observatori que li diem 17/17 que fomenta les aliances publicoprivades en intercanvis entre diversos sectors i el que és realment important en aquest àmbit és no ser dogmàtics.

– L’Institut Cerdà no s’entendria sense la personalitat d’una figura com Pere Duran Farell. L’espai que ell va ocupar, molt més enllà de l’àmbit empresarial, com a líder social, d’una certa burgesia, creu que ha tingut relleu?
– Personalment el vaig conèixer relativament poc i quan ja no era president de l’Institut. Jo, des del privilegi d’haver tingut a prop persones com ell, i com Jordi Mercader, Gabriel Ferrater, Joan Molins o Salvador Alemany, potser empraria, més que el terme burgès, la paraula humanista. Crec que són gent que, molt més enllà dels seus coneixements tècnics i d’experiència, que són brutals, tots tenen un component humà extraordinari. En conservo de tots ells un gran record. Per fer-me reflexionar tècnicament, sens dubte, però sobretot pel vessant humanista. I és un repte que tenim ara a la societat. Duran Farell ha tingut relleu en aquests altres noms. Però ara el repte que tenim és assegurar el relleu. I crec que en aquests moments hem de tornar a rellançar el lideratge més humanístic, no tan basat en el compte de beneficis a finals d’any, i això té molt a veure amb la resposta dels moviments socials, si veuen que a tu només et preocupa el benefici de l’accionista. Jo soc optimista en aquest sentit i, afortunadament, estic convençut que hi haurà aquest tipus de perfil al capdavant de les organitzacions. Al patronat he tingut gent fantàstica, des de l’Albert Serratosa a Albert Vilalta, Joaquim Tosas, i tots tenien un component humanista.