ORIOL BARRACHINA: «EL CAPITAL SIGUE EL TALENTO E INVERTIRÁ ALLÍ DONDE SE ENCUENTRE»

Por Pep Martí

Oriol Barrachina (Barcelona, 1969) lleva 26 de sus 55 años en la prestigiosa consultora inmobiliaria Cushman & Wakefield, de la que es el CEO para España. Es una de las voces mejor informadas sobre todo lo que se cuece en el mundo de las oficinas y el sector inmobiliario. Defiende un modelo de liderazgo que rompe cánones, pero que se abre paso frente a sistemas obsoletos. Defiende Barcelona como gran eje tractor de talento siempre que sea capaz de consolidar una mirada metropolitana.

El septiembre pasado se celebró la feria inmobiliaria The District en Barcelona. Pasados unos meses, puede ser un buen momento para hacer una radiografía rápida de cómo está el mercado de oficinas. Hemos dejado atrás la crisis pandémica, pero estamos en un contexto incierto, económica y geopolíticamente.
Ha hecho referencia a la pandemia, que fue un factor determinante en todos los ámbitos, sociales, económicos, pero en el terreno inmobiliario fue un acelerador de unos patrones de cambio que ya los íbamos observando previamente. Esto ha supuesto una revolución y un cambio de paradigma en tanto que la sociedad quiere vivir, trabajar y disfrutar del ocio de una manera mucho más flexible. La pandemia ha hecho que se acelerara un proceso en el que todas estas maneras de vivir y trabajar, relacionarnos, comprar y disfrutar del ocio, todas, se hacen en activos. En una universidad, en un centro comercial, en un hospital. Por lo tanto, lo que tenemos que hacer es adaptar todo el parque inmobiliario a estas nuevas realidades. Y adaptarlo también a la presión del marco regulador de la sostenibilidad. Todo lo que se ha construido en el planeta se está quedando obsoleto por cómo lo queremos usar y cómo debe funcionar desde el punto de vista de la sostenibilidad. Todavía hay mucho trabajo por hacer si realmente queremos reposicionar aquellos edificios de oficinas que estén obsoletos y seguir trabajando para fomentar la sostenibilidad.

¿Barcelona está bien posicionada en el mercado de oficinas europeo?
Barcelona siempre ha sido una ciudad muy atractiva en el contexto europeo, sobre todo por las variables cualitativas. Siempre ha estado muy bien posicionada en las variables más hard, como infraestructuras, telecomunicaciones, acceso a mercados, que son las que debes tener bien resueltas para que una gran empresa multinacional se plantee invertir aquí, es decir, deben estar en unos mínimos y son fundamentales. En eso estamos bastante bien. Podemos mejorar en algunos parámetros, pero estamos suficientemente bien. Pero las variables soft también han sido siempre muy importantes. Estamos hablando de calidad de vida, de facilidad de desplazamiento, de buen transporte público, de estar al lado del mar. Y eso, que tradicionalmente había sido una variable muy relevante, después del covid aún lo es más.

¿Y eso por qué?
Porque con estas nuevas formas de trabajar, con más flexibilidad, las personas valoramos muchísimo dónde queremos criar a nuestros hijos, donde queremos vivir. Entonces, Barcelona es una ciudad que atrae talento fácilmente. Las grandes compañías a nivel global están luchando por atraer el mejor talento y la oferta que supone Barcelona les resulta muy atractiva. Un edificio del mejor nivel de Barcelona es igual a uno equivalente en Milán, Londres o París. La diferencia es que las rentas son mucho más competitivas. Lo que está costando más es que la gente que trabaja en casa vuelva a hacerlo en las oficinas. Pero las empresas nos hemos dado cuenta de que es muy importante disponer de nuestros equipos de manera presencial. El principal factor por el que a la gente le cuesta volver a la oficina es el tiempo de desplazamiento a la oficina.

¿Es un problema real? ¿Cómo se puede afrontar?
Sí, pienso ahora en una persona que trabaja en Londres, por ejemplo, si su desplazamiento supone una hora y media ir y otra hora y media volver, entiendo que destinar tres horas al commuting es un factor que evidentemente influencia. Ya no digo nada si se vive en algunos lugares de Francia o los EE. UU. En nuestros modelos de ciudad, en 15 o 20 minutos estamos en cualquier lugar en transporte público, bicicleta o metro. Resumiendo, si tenemos una ciudad robusta en variables hard y soft, si somos competitivos en el coste de las oficinas, y con el objetivo de las empresas de un retorno a la presencialidad, que no será la misma de antes, sino más flexible, nos encontramos con que Barcelona compite muy bien en el contexto global. Incluso te puedes ir a vivir a Gavà y tienes el mar por delante.

En este tema, ¿la competencia o supuesta competencia con Madrid juega algún papel?
Al final, la competencia es entre ciudades. Hay una serie de ciudades atractivas en Europa a la hora de poner en marcha un negocio. Y Barcelona está en la Champions League. Y Madrid también. Creo que en cuanto a Madrid, no debemos enfocarlo en términos competitivos, al contrario. Ahora mismo es un momento complicado para Alemania, pero una de las fortalezas que siempre ha tenido es que en esta liga pone Berlín, pone Múnich, pone Hamburgo, pone Frankfurt. En el otro extremo, tienes una Francia que te pone París y nada más.

Se ha referido al actual momento como de inicio de una aceleración del sector. ¿Qué transformaciones veremos en el mundo de las oficinas?
Hay una de la que creo que la gente no es lo suficientemente consciente de ello. Nosotros dividimos el sector en dos partes: los propietarios de los edificios y quienes los utilizan. Ni en un lado ni en el otro se es lo suficientemente consciente de que el sector inmobiliario es responsable del 40% de las emisiones. Los edificios obsoletos envían mucha más porquería al planeta que los aviones o los coches. Todos los edificios construidos hace 50 o 60 años deben ponerse el día. En la industria del automóvil todos sabemos que los que van con diésel serán eliminados porque lo establecerá la ley. En el inmobiliario pasa tres cuartos de lo mismo. Según nuestros informes, el 78 % del stock global no cumple con esta normativa que será obligatoria. Esto es una revolución bestial. La principal revolución es la adaptación de unos y otros a estos criterios que son irreversibles.
Con todo, existe la sensación de que la distancia entre los grandes discursos de las élites y las decisiones ejecutivas que se adoptan es muy grande. También se ha plasmado en la cumbre de los Emiratos.

¿Ve el mercado inmobiliario comprometido de verdad? Porque muchos cambios deben hacerse antes de 2030. Esto es una revolución espectacular.
La manera segura para que esto ocurra es involucrar a todos los stakeholders. Quizás la parte más propia de los dirigentes políticos no es lo suficientemente contundente. Yo les pido que lo sea porque si aparco en una zona azul y no pongo el tique me ponen una multa, si hay un edificio que no cumple hay que hacer lo mismo. Y las administraciones son las primeras que deben cumplir. Desde la local a la europea. Que todos los organismos reguladores estén en edificios que cumplen las normas reguladoras porque, si no, vamos mal. Pero, en todo caso, es importante que el resto hagamos nuestro trabajo.

¿Una mirada de región metropolitana es imprescindible para afrontar los principales retos del sector?
Lo es porque en esta competencia de ciudades que mencionaba, la escala es importante. Nosotros tenemos que saber jugar a un doble juego, el de la ciudad de los 15 minutos, sin los problemas que te puedes encontrar en una gran metrópoli para llegar al aeropuerto, pero por otro lado necesitamos escala. Y desde el punto de vista de un inversor global, Sant Cugat es Barcelona, y L’Hospitalet y Badalona también. En este sentido, lo que es una distorsión es que para llegar desde un lugar del Maresme a Barcelona tardes mucho. La región metropolitana es muy importante, pero debe funcionar bien. Debe tener buena movilidad y también unas premisas: que no sea necesario venir a Barcelona por cualquier cosa que necesites. Tú puedes educar a tu hijo a 15 minutos de casa, tener el hospital también a 15 minutos, poder ir a comprar a 15 minutos. Has de tener esta espontaneidad.

¿Cómo enfocaría el problema de la vivienda con mirada metropolitana?
El sector vive un momento de transformación en el uso de los espacios fruto de varias cosas porque hemos decidido que queremos comprar, trabajar, vivir y disfrutar del ocio de una manera diferente. Esto implica un cambio de usos. Nosotros hemos dicho a los diferentes equipos municipales que nos dejen hacer lo que se hacía hace unos años. Hace 10 o 12 años, Barcelona tenía 5 millones de metros cuadrados de oficinas y siguiendo el funcionamiento propio del mercado, una serie de edificios que eran obsoletos por diferentes razones se cambiaron de uso. Hablamos de la sede del Banco de Sabadell y la sede de Winterthur, BASF, Roche, etc. ¿Qué pasó con estas sedes? Se dirigieron a otras necesidades, vivienda y hotel, básicamente, mientras estas empresas iban a las nuevas áreas de desarrollo y generación de actividad económica, y llenaban las oficinas que se iban haciendo en el 22@, en la plaza de Europa o en Sant Cugat. O sea, un mecanismo de mercado eficiente porque elimina mercado obsoleto, genera demanda en las nuevas áreas de desarrollo y, por lo tanto, genera actividad económica en todo su entorno. Ahora tenemos 6 millones de kilómetros cuadrados y las empresas están repensando cómo reutilizar las oficinas. Pero yo no le puedo recomendar a un cliente que haga vivienda porque no le salen los números con el mecanismo del 30% tal y como estaba estructurado. No le puedo recomendar que haga un hotel porque tenía un POUAT que no me lo permitía. Por eso hemos pedido que se deje que los usos se autorregulen entre ellos.

¿Y cómo se puede generar más vivienda?
La vivienda la generas no controlando la demanda, sino generando más oferta. Por lo tanto, si tenemos mucho stock obsoleto, buscamos mecanismos justos, que también genere vivienda asequible, pero genera oferta. Y dentro de esta generación de oferta entra también el discurso metropolitano. No todo el mundo tiene que vivir en el Ensanche, pero sí con calidad de vida. Tú puedes vivir en Sant Cugat, Premià o Gavà, pero claro, no puedes tardar tres cuartos de hora para llegar a trabajar. Hemos de ensanchar Barcelona, pero para ensancharla tenemos que dotar a estas ciudades de la región metropolitana de infraestructuras y resolver el problema de la vivienda de forma conjunta como región metropolitana.

El papel de la colaboración público-privada es esencial también en este ámbito.
Es que hay debates que no deben depender de quien gobierna o no gobierna. Y con mirada a largo plazo, necesitas de la colaboración público-privada. Pondré un ejemplo de un proyecto en el que hemos estado involucrados en Londres, el Battersea Power Station, una antigua central eléctrica que daba luz a todos los barrios de Londres. Era una zona abandonada que no era destino de nada. Gracias a que hubo iniciativa privada coordinada con la pública, se ha hecho una zona residencial fantástica, la sede central de Apple de 50.000 metros cuadrados y un centro comercial con un mirador que se ha convertido en una de las principales destinaciones turísticas de Londres.

El sector de oficinas es un buen termómetro de la situación económica general. El debate sobre el cuadro de la economía está muy contaminado políticamente. ¿Qué perspectivas podemos esperar de la economía española para 2024?
Es importante salir del análisis subjetivo y contaminado y quedarse con lo más tangible. Creo que tanto Cataluña como el Estado español salen más reforzadas tras lo que supuso la crisis financiera. Si ponemos nuestra economía en el contexto europeo, la situación es muy diferente y ahora quienes están realmente preocupados son los alemanes. Ellos, acostumbrados a ser locomotora de esta economía, están intentando readaptarse a este modelo porque tenían unos tipos de interés gratis por no decir negativos, mientras que, en cambio, los fundamentales de nuestras economías son potentes y le sumamos la capacidad de atraer talento. Al final, de capital siempre hay. Lo que hay que hacer es captarlo. El capital sigue el talento y allí donde éste se encuentre, invertirá.

Usted ha defendido el papel de las oficinas como un espacio que vaya más allá de un simple puesto de trabajo. Desarrolle un poco este aspecto.
La parte de socialización es muy importante también en nuestro sector. Hemos evolucionado hacia un modelo donde ir a la oficina se ha convertido en una inversión. Supone un tiempo. ¿Qué obtengo a cambio? Y la otra variable es: ¿qué retorno recibo? Si estoy en Londres, llevo una hora y media al llegar y, una vez allí, me cierre en reuniones de Zoom y de Teams todo el día, sin relacionarme con nadie, ¿qué fruto saco? Debemos desarrollar un modelo donde el retorno que obtendremos para volver a la oficina sea muy importante. Nosotros cada vez tenemos la oficina más llena. Pero hay que dar flexibilidad. Yo no me obsesiono porque la gente fiche a las 9 como en aquellos modelos arcaicos en edificios también arcaicos de hace 70 años. Prefiero que los trabajadores lleguen más tarde, que te puedas ahorrar atascos en la carretera, y llegues tranquilamente a la oficina, y que a la primera hora de la mañana hayas trabajado un informe o contestado los primeros mails con calma.

Hay novedades, sin embargo, que están aquí para quedarse.
Sí. Ya hemos visto que la tecnología funciona y que podemos tener reuniones online a unas determinadas horas para facilitar que se conecte gente de Asia y de América. Somos compañías globales. Lo que no podemos tener es todo el día programado con reuniones de este tipo porque entonces no pasan una serie de cosas en la oficina que hemos visto que son importantes. Por ejemplo, los viernes hacemos unos desayunos que llevo yo con la gente más joven de diferentes áreas. Sólo les pido que vengan preparados, con inquietudes, y que de los encuentros surjan planes de actuación. La posibilidad de hablar con tu CEO de cómo se ve la estrategia de la compañía es interesante para ellos. Y no es necesario que el desayuno sea a las 9 de la mañana si el jueves han salido de fiesta. A mí, mientras hagan el trabajo con la calidad requerida y el tiempo adecuado, tengo bastante. Que se organicen como quieran. Ahora bien, estos paradigmas necesitan de confianza y definir bien los objetivos.

Usted presenta un rasgo curioso: lleva 26 años en la compañía. Debe ser un hecho inhabitual en el sector.
Doy muchas charlas en las escuelas de negocios y en escuelas muy diversas, y eso, a veces, cuando me presentan, sorprende. De hecho, yo llegué a este sector de rebote, pero me fueron encargando proyectos. Hasta que un día me regalaron un reloj porque llevaba 25 años. Pero ni busco estar específicamente en este sector ni he cambiado, a pesar de tener posibilidades de cambiar de compañía. Pero siempre he tenido la sensación de que me quedaban cosas por hacer. Primero llevé un área, después la oficina de Barcelona, después España y ahora dirijo Iberia y ahora estoy en todos los órganos de gobierno a nivel europeo. Ni me he dado cuenta. Dentro de nuestro sector no es muy habitual. En nuestra compañía, sí que hay algunos perfiles similares. Pero mi forma de entender el mundo y de liderar hace que el elemento persona es fundamental en mi modelo. Eso hace que tenemos una ratio de attrition, de gente que perdemos, que es mucho menor a la media del sector, que gente que viene de la competencia que es mayor y que tenga compañeros que llevan 25 años como yo.

Fideliza mucho.
Hay un componente de fidelización, pero no es que los fidelice yo, sino que les fideliza un proyecto. Somos 400 personas, que no deja de ser una gotita en una compañía internacional de más de 50.000, pero se nos valora mucho por una manera de hacer muy humana, con una estructura muy llana y transversal a la hora de prestar nuestros servicios y aconsejar a nuestros clientes. Un modelo que es más similar al de un médico de medicina general que te pregunta qué te pasa más que el de un especialista que te dice en seguida que hay que operar. Pero este modelo de medicina de nuestras abuelas —como yo lo llamo—, es el de la consultoría de valor añadido, pero de un consultor que te coge de la mano, te mira a los ojos y te pregunta qué te pasa, todo ello con mucha tecnología, muchos datos, muchas métricas. Y ya veremos si esto va de cirugía o simplemente de perder peso y cambiar de hábitos. Aquí intervienen también conceptos de generosidad en comunicación interna, espacios diáfanos sin compartimentos ni separaciones entre equipos para poder trabajar conjuntamente, etc.

Ahora quizás entiendo lo que quiso decir cuando en una entrevista se definió como un hippy del sector inmobiliario.
Me refería a la idea de que los objetivos comunes están por encima de los individuales. Ahora hemos cambiado de CEO a Holanda, y me pidió si podía ir a hacer una charla sobre liderazgo porque todo el mundo le decía que el modelo a seguir era el de España. Pero como les decía a estos directivos holandeses, este estilo no está reñido con los objetivos de rentabilidad. Somos de los organismos más rentables a nivel global. No estamos obligados a elegir entre hacer las cosas bien, humanamente, o hacerlas bien desde el punto de vista del retorno. Hacerlas bien, así, da más retorno. No es solo que tengamos que ser sostenibles porque somos happy flower, no, es que si no lo hacemos, nuestros edificios quedarán vacíos. Alguien puede pensar que aunque uno sea un cafre con su personal, si fabrica un buen móvil le comprarán igual. Yo creo que no. Desde hace unos días, habrá gente que dirá que no, porque contamina, por sus condiciones de trabajo, etcétera, porque ya todos los indicadores son cada vez más transparentes. Nosotros no tenemos un producto para vender, tenemos confianza. Si nuestros clientes tienen que decidir trabajar con nosotros o con otro, dependerá básicamente de las personas.

Por Pep Martí

Oriol Barrachina (Barcelona, 1969) lleva 26 de sus 55 años en la prestigiosa consultora inmobiliaria Cushman & Wakefield, de la que es el CEO para España. Es una de las voces mejor informadas sobre todo lo que se cuece en el mundo de las oficinas y el sector inmobiliario. Defiende un modelo de liderazgo que rompe cánones, pero que se abre paso frente a sistemas obsoletos. Defiende Barcelona como gran eje tractor de talento siempre que sea capaz de consolidar una mirada metropolitana.

El septiembre pasado se celebró la feria inmobiliaria The District en Barcelona. Pasados unos meses, puede ser un buen momento para hacer una radiografía rápida de cómo está el mercado de oficinas. Hemos dejado atrás la crisis pandémica, pero estamos en un contexto incierto, económica y geopolíticamente.
Ha hecho referencia a la pandemia, que fue un factor determinante en todos los ámbitos, sociales, económicos, pero en el terreno inmobiliario fue un acelerador de unos patrones de cambio que ya los íbamos observando previamente. Esto ha supuesto una revolución y un cambio de paradigma en tanto que la sociedad quiere vivir, trabajar y disfrutar del ocio de una manera mucho más flexible. La pandemia ha hecho que se acelerara un proceso en el que todas estas maneras de vivir y trabajar, relacionarnos, comprar y disfrutar del ocio, todas, se hacen en activos. En una universidad, en un centro comercial, en un hospital. Por lo tanto, lo que tenemos que hacer es adaptar todo el parque inmobiliario a estas nuevas realidades. Y adaptarlo también a la presión del marco regulador de la sostenibilidad. Todo lo que se ha construido en el planeta se está quedando obsoleto por cómo lo queremos usar y cómo debe funcionar desde el punto de vista de la sostenibilidad. Todavía hay mucho trabajo por hacer si realmente queremos reposicionar aquellos edificios de oficinas que estén obsoletos y seguir trabajando para fomentar la sostenibilidad.

¿Barcelona está bien posicionada en el mercado de oficinas europeo?
Barcelona siempre ha sido una ciudad muy atractiva en el contexto europeo, sobre todo por las variables cualitativas. Siempre ha estado muy bien posicionada en las variables más hard, como infraestructuras, telecomunicaciones, acceso a mercados, que son las que debes tener bien resueltas para que una gran empresa multinacional se plantee invertir aquí, es decir, deben estar en unos mínimos y son fundamentales. En eso estamos bastante bien. Podemos mejorar en algunos parámetros, pero estamos suficientemente bien. Pero las variables soft también han sido siempre muy importantes. Estamos hablando de calidad de vida, de facilidad de desplazamiento, de buen transporte público, de estar al lado del mar. Y eso, que tradicionalmente había sido una variable muy relevante, después del covid aún lo es más.

¿Y eso por qué?
Porque con estas nuevas formas de trabajar, con más flexibilidad, las personas valoramos muchísimo dónde queremos criar a nuestros hijos, donde queremos vivir. Entonces, Barcelona es una ciudad que atrae talento fácilmente. Las grandes compañías a nivel global están luchando por atraer el mejor talento y la oferta que supone Barcelona les resulta muy atractiva. Un edificio del mejor nivel de Barcelona es igual a uno equivalente en Milán, Londres o París. La diferencia es que las rentas son mucho más competitivas. Lo que está costando más es que la gente que trabaja en casa vuelva a hacerlo en las oficinas. Pero las empresas nos hemos dado cuenta de que es muy importante disponer de nuestros equipos de manera presencial. El principal factor por el que a la gente le cuesta volver a la oficina es el tiempo de desplazamiento a la oficina.

¿Es un problema real? ¿Cómo se puede afrontar?
Sí, pienso ahora en una persona que trabaja en Londres, por ejemplo, si su desplazamiento supone una hora y media ir y otra hora y media volver, entiendo que destinar tres horas al commuting es un factor que evidentemente influencia. Ya no digo nada si se vive en algunos lugares de Francia o los EE. UU. En nuestros modelos de ciudad, en 15 o 20 minutos estamos en cualquier lugar en transporte público, bicicleta o metro. Resumiendo, si tenemos una ciudad robusta en variables hard y soft, si somos competitivos en el coste de las oficinas, y con el objetivo de las empresas de un retorno a la presencialidad, que no será la misma de antes, sino más flexible, nos encontramos con que Barcelona compite muy bien en el contexto global. Incluso te puedes ir a vivir a Gavà y tienes el mar por delante.

En este tema, ¿la competencia o supuesta competencia con Madrid juega algún papel?
Al final, la competencia es entre ciudades. Hay una serie de ciudades atractivas en Europa a la hora de poner en marcha un negocio. Y Barcelona está en la Champions League. Y Madrid también. Creo que en cuanto a Madrid, no debemos enfocarlo en términos competitivos, al contrario. Ahora mismo es un momento complicado para Alemania, pero una de las fortalezas que siempre ha tenido es que en esta liga pone Berlín, pone Múnich, pone Hamburgo, pone Frankfurt. En el otro extremo, tienes una Francia que te pone París y nada más.

Se ha referido al actual momento como de inicio de una aceleración del sector. ¿Qué transformaciones veremos en el mundo de las oficinas?
Hay una de la que creo que la gente no es lo suficientemente consciente de ello. Nosotros dividimos el sector en dos partes: los propietarios de los edificios y quienes los utilizan. Ni en un lado ni en el otro se es lo suficientemente consciente de que el sector inmobiliario es responsable del 40% de las emisiones. Los edificios obsoletos envían mucha más porquería al planeta que los aviones o los coches. Todos los edificios construidos hace 50 o 60 años deben ponerse el día. En la industria del automóvil todos sabemos que los que van con diésel serán eliminados porque lo establecerá la ley. En el inmobiliario pasa tres cuartos de lo mismo. Según nuestros informes, el 78 % del stock global no cumple con esta normativa que será obligatoria. Esto es una revolución bestial. La principal revolución es la adaptación de unos y otros a estos criterios que son irreversibles.
Con todo, existe la sensación de que la distancia entre los grandes discursos de las élites y las decisiones ejecutivas que se adoptan es muy grande. También se ha plasmado en la cumbre de los Emiratos.

¿Ve el mercado inmobiliario comprometido de verdad? Porque muchos cambios deben hacerse antes de 2030. Esto es una revolución espectacular.
La manera segura para que esto ocurra es involucrar a todos los stakeholders. Quizás la parte más propia de los dirigentes políticos no es lo suficientemente contundente. Yo les pido que lo sea porque si aparco en una zona azul y no pongo el tique me ponen una multa, si hay un edificio que no cumple hay que hacer lo mismo. Y las administraciones son las primeras que deben cumplir. Desde la local a la europea. Que todos los organismos reguladores estén en edificios que cumplen las normas reguladoras porque, si no, vamos mal. Pero, en todo caso, es importante que el resto hagamos nuestro trabajo.

¿Una mirada de región metropolitana es imprescindible para afrontar los principales retos del sector?
Lo es porque en esta competencia de ciudades que mencionaba, la escala es importante. Nosotros tenemos que saber jugar a un doble juego, el de la ciudad de los 15 minutos, sin los problemas que te puedes encontrar en una gran metrópoli para llegar al aeropuerto, pero por otro lado necesitamos escala. Y desde el punto de vista de un inversor global, Sant Cugat es Barcelona, y L’Hospitalet y Badalona también. En este sentido, lo que es una distorsión es que para llegar desde un lugar del Maresme a Barcelona tardes mucho. La región metropolitana es muy importante, pero debe funcionar bien. Debe tener buena movilidad y también unas premisas: que no sea necesario venir a Barcelona por cualquier cosa que necesites. Tú puedes educar a tu hijo a 15 minutos de casa, tener el hospital también a 15 minutos, poder ir a comprar a 15 minutos. Has de tener esta espontaneidad.

¿Cómo enfocaría el problema de la vivienda con mirada metropolitana?
El sector vive un momento de transformación en el uso de los espacios fruto de varias cosas porque hemos decidido que queremos comprar, trabajar, vivir y disfrutar del ocio de una manera diferente. Esto implica un cambio de usos. Nosotros hemos dicho a los diferentes equipos municipales que nos dejen hacer lo que se hacía hace unos años. Hace 10 o 12 años, Barcelona tenía 5 millones de metros cuadrados de oficinas y siguiendo el funcionamiento propio del mercado, una serie de edificios que eran obsoletos por diferentes razones se cambiaron de uso. Hablamos de la sede del Banco de Sabadell y la sede de Winterthur, BASF, Roche, etc. ¿Qué pasó con estas sedes? Se dirigieron a otras necesidades, vivienda y hotel, básicamente, mientras estas empresas iban a las nuevas áreas de desarrollo y generación de actividad económica, y llenaban las oficinas que se iban haciendo en el 22@, en la plaza de Europa o en Sant Cugat. O sea, un mecanismo de mercado eficiente porque elimina mercado obsoleto, genera demanda en las nuevas áreas de desarrollo y, por lo tanto, genera actividad económica en todo su entorno. Ahora tenemos 6 millones de kilómetros cuadrados y las empresas están repensando cómo reutilizar las oficinas. Pero yo no le puedo recomendar a un cliente que haga vivienda porque no le salen los números con el mecanismo del 30% tal y como estaba estructurado. No le puedo recomendar que haga un hotel porque tenía un POUAT que no me lo permitía. Por eso hemos pedido que se deje que los usos se autorregulen entre ellos.

¿Y cómo se puede generar más vivienda?
La vivienda la generas no controlando la demanda, sino generando más oferta. Por lo tanto, si tenemos mucho stock obsoleto, buscamos mecanismos justos, que también genere vivienda asequible, pero genera oferta. Y dentro de esta generación de oferta entra también el discurso metropolitano. No todo el mundo tiene que vivir en el Ensanche, pero sí con calidad de vida. Tú puedes vivir en Sant Cugat, Premià o Gavà, pero claro, no puedes tardar tres cuartos de hora para llegar a trabajar. Hemos de ensanchar Barcelona, pero para ensancharla tenemos que dotar a estas ciudades de la región metropolitana de infraestructuras y resolver el problema de la vivienda de forma conjunta como región metropolitana.

El papel de la colaboración público-privada es esencial también en este ámbito.
Es que hay debates que no deben depender de quien gobierna o no gobierna. Y con mirada a largo plazo, necesitas de la colaboración público-privada. Pondré un ejemplo de un proyecto en el que hemos estado involucrados en Londres, el Battersea Power Station, una antigua central eléctrica que daba luz a todos los barrios de Londres. Era una zona abandonada que no era destino de nada. Gracias a que hubo iniciativa privada coordinada con la pública, se ha hecho una zona residencial fantástica, la sede central de Apple de 50.000 metros cuadrados y un centro comercial con un mirador que se ha convertido en una de las principales destinaciones turísticas de Londres.

El sector de oficinas es un buen termómetro de la situación económica general. El debate sobre el cuadro de la economía está muy contaminado políticamente. ¿Qué perspectivas podemos esperar de la economía española para 2024?
Es importante salir del análisis subjetivo y contaminado y quedarse con lo más tangible. Creo que tanto Cataluña como el Estado español salen más reforzadas tras lo que supuso la crisis financiera. Si ponemos nuestra economía en el contexto europeo, la situación es muy diferente y ahora quienes están realmente preocupados son los alemanes. Ellos, acostumbrados a ser locomotora de esta economía, están intentando readaptarse a este modelo porque tenían unos tipos de interés gratis por no decir negativos, mientras que, en cambio, los fundamentales de nuestras economías son potentes y le sumamos la capacidad de atraer talento. Al final, de capital siempre hay. Lo que hay que hacer es captarlo. El capital sigue el talento y allí donde éste se encuentre, invertirá.

Usted ha defendido el papel de las oficinas como un espacio que vaya más allá de un simple puesto de trabajo. Desarrolle un poco este aspecto.
La parte de socialización es muy importante también en nuestro sector. Hemos evolucionado hacia un modelo donde ir a la oficina se ha convertido en una inversión. Supone un tiempo. ¿Qué obtengo a cambio? Y la otra variable es: ¿qué retorno recibo? Si estoy en Londres, llevo una hora y media al llegar y, una vez allí, me cierre en reuniones de Zoom y de Teams todo el día, sin relacionarme con nadie, ¿qué fruto saco? Debemos desarrollar un modelo donde el retorno que obtendremos para volver a la oficina sea muy importante. Nosotros cada vez tenemos la oficina más llena. Pero hay que dar flexibilidad. Yo no me obsesiono porque la gente fiche a las 9 como en aquellos modelos arcaicos en edificios también arcaicos de hace 70 años. Prefiero que los trabajadores lleguen más tarde, que te puedas ahorrar atascos en la carretera, y llegues tranquilamente a la oficina, y que a la primera hora de la mañana hayas trabajado un informe o contestado los primeros mails con calma.

Hay novedades, sin embargo, que están aquí para quedarse.
Sí. Ya hemos visto que la tecnología funciona y que podemos tener reuniones online a unas determinadas horas para facilitar que se conecte gente de Asia y de América. Somos compañías globales. Lo que no podemos tener es todo el día programado con reuniones de este tipo porque entonces no pasan una serie de cosas en la oficina que hemos visto que son importantes. Por ejemplo, los viernes hacemos unos desayunos que llevo yo con la gente más joven de diferentes áreas. Sólo les pido que vengan preparados, con inquietudes, y que de los encuentros surjan planes de actuación. La posibilidad de hablar con tu CEO de cómo se ve la estrategia de la compañía es interesante para ellos. Y no es necesario que el desayuno sea a las 9 de la mañana si el jueves han salido de fiesta. A mí, mientras hagan el trabajo con la calidad requerida y el tiempo adecuado, tengo bastante. Que se organicen como quieran. Ahora bien, estos paradigmas necesitan de confianza y definir bien los objetivos.

Usted presenta un rasgo curioso: lleva 26 años en la compañía. Debe ser un hecho inhabitual en el sector.
Doy muchas charlas en las escuelas de negocios y en escuelas muy diversas, y eso, a veces, cuando me presentan, sorprende. De hecho, yo llegué a este sector de rebote, pero me fueron encargando proyectos. Hasta que un día me regalaron un reloj porque llevaba 25 años. Pero ni busco estar específicamente en este sector ni he cambiado, a pesar de tener posibilidades de cambiar de compañía. Pero siempre he tenido la sensación de que me quedaban cosas por hacer. Primero llevé un área, después la oficina de Barcelona, después España y ahora dirijo Iberia y ahora estoy en todos los órganos de gobierno a nivel europeo. Ni me he dado cuenta. Dentro de nuestro sector no es muy habitual. En nuestra compañía, sí que hay algunos perfiles similares. Pero mi forma de entender el mundo y de liderar hace que el elemento persona es fundamental en mi modelo. Eso hace que tenemos una ratio de attrition, de gente que perdemos, que es mucho menor a la media del sector, que gente que viene de la competencia que es mayor y que tenga compañeros que llevan 25 años como yo.

Fideliza mucho.
Hay un componente de fidelización, pero no es que los fidelice yo, sino que les fideliza un proyecto. Somos 400 personas, que no deja de ser una gotita en una compañía internacional de más de 50.000, pero se nos valora mucho por una manera de hacer muy humana, con una estructura muy llana y transversal a la hora de prestar nuestros servicios y aconsejar a nuestros clientes. Un modelo que es más similar al de un médico de medicina general que te pregunta qué te pasa más que el de un especialista que te dice en seguida que hay que operar. Pero este modelo de medicina de nuestras abuelas —como yo lo llamo—, es el de la consultoría de valor añadido, pero de un consultor que te coge de la mano, te mira a los ojos y te pregunta qué te pasa, todo ello con mucha tecnología, muchos datos, muchas métricas. Y ya veremos si esto va de cirugía o simplemente de perder peso y cambiar de hábitos. Aquí intervienen también conceptos de generosidad en comunicación interna, espacios diáfanos sin compartimentos ni separaciones entre equipos para poder trabajar conjuntamente, etc.

Ahora quizás entiendo lo que quiso decir cuando en una entrevista se definió como un hippy del sector inmobiliario.
Me refería a la idea de que los objetivos comunes están por encima de los individuales. Ahora hemos cambiado de CEO a Holanda, y me pidió si podía ir a hacer una charla sobre liderazgo porque todo el mundo le decía que el modelo a seguir era el de España. Pero como les decía a estos directivos holandeses, este estilo no está reñido con los objetivos de rentabilidad. Somos de los organismos más rentables a nivel global. No estamos obligados a elegir entre hacer las cosas bien, humanamente, o hacerlas bien desde el punto de vista del retorno. Hacerlas bien, así, da más retorno. No es solo que tengamos que ser sostenibles porque somos happy flower, no, es que si no lo hacemos, nuestros edificios quedarán vacíos. Alguien puede pensar que aunque uno sea un cafre con su personal, si fabrica un buen móvil le comprarán igual. Yo creo que no. Desde hace unos días, habrá gente que dirá que no, porque contamina, por sus condiciones de trabajo, etcétera, porque ya todos los indicadores son cada vez más transparentes. Nosotros no tenemos un producto para vender, tenemos confianza. Si nuestros clientes tienen que decidir trabajar con nosotros o con otro, dependerá básicamente de las personas.

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