CARLOS CABRERA: «POR EL BUEN GOBIERNO DE UNA CIUDAD LO PRIMERO QUE HAY QUE TENER CLARO ES DÓNDE SE QUIERE IR”

El director del Instituto Cerdà apunta que sería positivo tener una gobernanza metropolitana y señala que la innovación está más relacionada con procesos que con productos

Por Pep Martí

Hablar del Instituto Cerdà es hacerlo de innovación. Creado hace cerca de cuarenta años bajo el impulso de un grupo de ingenieros al frente de los cuales estaba Pere Duran Farell, el Instituto Cerdà es una fundación centrada en el análisis de la innovación sobre el territorio. Carles Cabrera (Barcelona, 1957) es su director. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Cataluña, MBA por SGS y AMP por Columbia Business School, acumula más de tres décadas de experiencia en el sector de la consultoría. También es autor del libro El Celler de Can Roca: generando valor en empresas de servicios (Criteria, 2015). Nos recibe en la sede del Instituto y en esta conversación Carles Cabrera, que también es también miembro del Comité Ético de Cáritas Cataluña, explica la labor de la entidad y reivindica una mirada profesional y a la vez humanista a los retos de ciudad.

– Explíquenos en primer lugar qué es el Instituto Cerdà.
– El Instituto se funda en el año 1984 para celebrar el 125 aniversario del Plan del Ensanche de Cerdà, que se aprobó en 1859. Ildefons Cerdà era en aquel momento una persona poco reconocida desde el punto de vista urbanístico, cuando él fue la primera persona en el mundo en utilizar el término «urbanismo». Hubo un grupo de ingenieros de caminos, encabezados por Pere Duran Farell, con Albert Serratosa, Albert Vilalta y Joaquim Tosas, entre otros, que quisieron montar una muestra sobre Cerdà. Y una vez hecha, quisieron ir más allá y se plantearon poner en marcha una entidad que pensara sobre el territorio y la sociedad y promoviera la innovación. En nuestros estatutos lo establece claramente. Y como en la sociedad y en el territorio pasa de todo, esto nos permite dedicarnos a lo que creemos que es interesante para el país y el territorio y al que nos da la capacidad humana y técnica del Instituto.

– ¿Cuánta gente trabaja?
– Unas cuarenta personas. Somos un gabinete de estudios, una consultora y una fundación, que es lo que nos diferencia, y siempre hemos intentado abordar estos retos de innovación a través de la colaboración pública-privada. Es decir, el Instituto fue el que hizo las primeras pruebas piloto de lo que luego fue ServiCaixa. O lo que promovió las primeras casas domóticas en España. O el famoso punto verde de las botellas. El Instituto fue el que impulsó el sistema integrado a mediados de los años noventa. Y no sólo a través de la experiencia de las personas del Cerdà, sino sobre todo trabajando la colaboración entre los agentes que estaban implicados. Que fuera la administración pública, que fueran operadores de gestores de residuos, etcétera. Este es el motor del Instituto. Es muy importante en este sentido la figura del patronato.

– ¿Qué perfiles se encuentran?
– El patronato está formado por personas a título individual, gratuito, como es en una fundación, y hemos tenido la enorme suerte de haber tenido grandes presidentes. El primero fue Duran Farell, que fue su fundador en unos momentos en los que se hablaba poco de innovación. Ahora todo el mundo habla de ello. Después vino Jordi Mercader, que fue presidente del INI, vicepresidente de la Caixa y que hasta hace poco era presidente de Miquel i Costas. Aprendí mucho de él. Fue después el rector Gabriel Ferrater y ahora tenemos a Salvador Alemany, un referente en el ámbito económico y social. Esto nos ha permitido poder compartir ideas no sólo entre el equipo del Instituto sino también con personalidades relevantes del mundo empresarial e institucional.

– Ha enunciado muchas de las cuestiones que queríamos plantear. Ha mencionado el término innovación. Han sido muy pioneros en muchos ámbitos.
– Vivimos de eso. Por ejemplo, el centro comercial de fabricantes de La Roca, nosotros lo empezamos a trabajar en los años 1993 y 1994. Fuimos a Estados Unidos, vimos este nuevo formato comercial e impulsamos, dentro de un proyecto del ministerio de Industria en el que había también empresas textiles y un promotor, el primer centro comercial de fabricantes de España, que está cerca de Madrid. Y poco después apareció un promotor americano, que sabían más que nosotros, pero que no conocían la realidad española, y les ayudamos a lanzar el centro de La Roca, primero, y de Las Rozas, en Madrid. Constantemente estamos pensando en retos de ciudad, de territorio, de sociedad, e intentamos impulsar estos proyectos. La forma jurídica de la fundación tiene una gran ventaja, no tiene accionistas y gran parte de nuestros beneficios van directamente a pensar en nuevos proyectos.

– La motivación fundacional del Instituto ha sido la innovación como gran motor de cambio y mejora. Barcelona está haciendo los deberes en este ámbito? ¿En qué debemos mejorar?
– Aquí separaría el vector de innovación entendido como el impulso en sectores concretos como la salud, la alimentación, la tecnología, que en este sentido Barcelona no sólo ha hecho los deberes, sino que está en una muy buena posición. Ahora, creo que los temas de innovación también deben estar centrados en los retos de la ciudad. Es decir, cómo se pone la innovación al servicio de la ciudad. En retos como pueden ser los temas de vivienda, de movilidad, de calidad urbana, etcétera, y que cada vez será más importante gestionar desde la innovación. Hay que decir que cuando pensamos en innovación, a menudo lo hacemos en un producto y en realidad está más ligada a procesos y organización que a productos. La idea de innovación ligada a un producto ya es algo prehistórica. Muchos proyectos nuestros de hace cuarenta años ahora deberían abordarse de otra manera.

– Históricamente, he tenido una mirada de vanguardia ante los cambios que vendrán en el mercado. Fue de los primeros en integrar una mirada desde una perspectiva medioambiental a los proyectos que se gestaban. Ahora ¿a qué temas hay que estar atentos de cara al futuro?
– Desde el punto de vista de la ciudad, y no hablamos sólo de Barcelona, si hemos visto algo en los últimos diez años es que la velocidad de cambio es extraordinariamente elevada y, además, la probabilidad de que aparezcan nuevas variables en el proceso que habíamos iniciado cada vez es más habitual. Esto implica que cada vez es más necesario alzar la mirada. Planificar también quiere decir equivocarse. Sobre todo, cuando pensamos a quince o veinte años. El Plan Metropolitano de 1974, vigente hasta ahora, tuvo la enorme virtud de pensar el futuro. En estos momentos, cuando hablamos sobre movilidad, tenemos que estar pensando no sólo desde el punto de vista de la movilidad, sino de todo lo que le afecta. Desde el punto de vista de la salud, ¿nosotros dos nos moveremos igual de aquí a diez o quince años? Desde el punto de vista del ocio y el entretenimiento, ¿nos moveremos igual? ¿Y desde el punto de vista de la educación? Cada vez más estamos obligados a pensar en un escenario a medio y largo plazo, y luego ya veremos si incorporaremos estas miradas. Sea cual sea el vector que trabajamos, debemos estudiar todas las variables que lo condicionan desde fuera.

– ¿Cuáles son los indicadores que determinan el buen gobierno de una ciudad?
– Lo primero que hay que tener claro es dónde se quiere ir. El peor gobierno que hay es el que no lo tiene claro. Y decir también a dónde se quiere ir para los próximos cuatro años porque entonces se podrán rendir cuentas. Desde el Instituto, hicimos hace unos dos años el Observatorio de Empleabilidad. España gasta entre 5.800 y 6.000 millones de euros al año en políticas activas de empleo, que no son las ayudas para los parados, que es otra cosa. Pues nos encontramos con que no hay rendición de cuentas. El ciudadano no sabe en estos momentos dónde se gasta ese dinero en lo que es uno de los principales problemas de la sociedad, que es el paro. No sabemos si se gastan en el ámbito de la orientación profesional, en políticas de formación, y no sabemos por ejemplo cuánta gente que ha pasado por cursos de orientación ha encontrado trabajo.

– ¿Eso no se sabe?
– Eso no se sabe, así de claro. O no se sabía hace dos años y dudo que esto haya cambiado. Hay alguna comunidad autónoma que lo hace. Saber cuánta gente que sigue cursos de formación encuentra trabajo y si la encuentra en un trabajo fijo, un trabajo temporal, si ha mejorado su sueldo respecto a antes de ir al paro, etcétera. El primer estudio del Observatorio de Empleabilidad sobre un periodo de nueve años mostró que el coste de las políticas activas de empleo supuso lo mismo de lo que España se gastó para el rescate bancario.

– En rendición de cuentas, ¿el referente son los países anglosajones?
– Son países que trabajan bastante bien este aspecto. El Reino Unido, por ejemplo, tiene una buena forma de gobernanza. España dispone de algunos organismos para observar la gobernanza, como es la AIREF. España empieza a hacer los deberes, pero este también es un tema de tradición democrática y eso requiere tiempo.

«Cuando pensamos en innovación, a menudo lo hacemos en un producto y en realidad está más ligada a procesos y organización que a productos”

– ¿Y Cataluña cómo lo está haciendo?
– Creo que sería importante que Cataluña tuviera organismos independientes que pudieran opinar y decir si se están haciendo bien las cosas. Eso es imprescindible. Para el buen gobierno de un país y una ciudad, la rendición de cuentas es fundamental. Y eso debe hacerse desde la independencia del órgano. Y hay que querer hacerlo y hay que empoderarlo. Ya existen oficinas de este tipo, pero deben empoderarse.

– Piensan también sobre el territorio. ¿La dimensión metropolitana de Barcelona está bien integrada cuando se debate sobre la economía del futuro?
– Aquí yo separaría dos cosas. El primero es que no hay ningún problema en la ciudad de Barcelona ni a su alrededor que en estos momentos no se pueda abordar por falta de óptica metropolitana. ¿Vivienda? Se puede hacer vivienda. En transporte público, también. Ahora, ¿que sería mucho mejor tener una gobernanza metropolitana y que se debe promover? Sí, sería mucho mejor. Pero lo que no podemos hacer es que con la excusa de no tener esta gobernanza se paralice todo. No podemos dejar de abordar los problemas para que no tengamos una ordenanza que no tendremos hasta de aquí a unos años. Ahora nosotros estamos trabajando el tema de la vivienda social asequible, que se dice que se debe abordar desde una óptica metropolitana. Pero actualmente no hay ningún impedimento ni legal ni de planificación para que no se pueda hacer vivienda asequible y social en Barcelona o en cualquier otro municipio del área metropolitana. Poner de acuerdo en todos los municipios del Área Metropolitana es complicado, y esto no puede llevarnos a no hacer vivienda.

– Han presentado la segunda edición del Observatorio de Riesgos para Empresas en España, donde señalé hasta 31 riesgos a tener en cuenta, y que tiene mucho impacto. Insisto mucho en la colaboración público-privada, de la que todo el mundo habla. Vosotros habéis pensado en ello. Hagamos un rápido estado de la cuestión sobre cómo está esta colaboración.
– Los grandes retos que tenemos por delante no los podremos afrontar sin tener en cuenta la colaboración público-privada, que no quiere decir que siempre y en todos los casos se tenga que producir. Creo que hay algunas premisas que se deben tener presentes. Primero, hay que actuar desde la confianza. Segundo, se debe poder hacer desde una igualdad de condiciones desde el punto de vista técnico y de experiencia por parte de ambos lados. Muchas veces, se piensa en una colaboración basada en ceder un ámbito al sector privado y que éste ya se encargará de él. No, no. Yo tengo que tener a los mejores expertos dentro de la administración pública para que puedan ser los interlocutores del mundo privado y le puedan pedir rendición de cuentas. Y que si el contrato no se cumple, se pueda exigir. Eso es fundamental.

– Que la colaboración público-privada no suponga en ningún caso desistimiento de funciones por parte de la administración.
– Es así. Recuerdo que cuando daba clases en Esade, a menudo me preguntaban sobre si era mejor. Les decía que dependía de la estructura de la empresa. Si el director de logística depende de finanzas, probablemente estará obsesionado por el coste. Y tenderá más a subcontratar. Si, en cambio, en una empresa tiene un gran peso el ámbito del marketing y, por tanto, el servicio al cliente, es probable que le interese más el servicio. Lo importante es que si decides subcontratar, debes tener el mejor director de logística posible. Porque, si no, no sabrás qué es lo que te está vendiendo el otro lado. Y una tercera premisa sería que implica un refuerzo importante de los técnicos de la administración. Que no quiere decir que no lo tengamos. Nosotros tenemos un observatorio que le decimos 17/17 que fomenta las alianzas público-privadas en intercambios entre diversos sectores y lo realmente importante en este ámbito es no ser dogmáticos.

– El Instituto Cerdà no se entendería sin la personalidad de una figura como Pere Duran Farell. El espacio que él ocupó, mucho más allá del ámbito empresarial, como líder social, de una cierta burguesía, ¿cree que ha tenido relevo?
– Personalmente lo conocí relativamente poco y cuando ya no era presidente del Instituto. Yo, desde el privilegio de haber tenido cerca a personas como él, y como Jordi Mercader, Gabriel Ferrater, Joan Molins o Salvador Alemany, quizá emplearía, más que el término burgués, la palabra humanista. Creo que son gente que, mucho más allá de sus conocimientos técnicos y de experiencia, que son brutales, todos tienen un componente humano extraordinario. Conservo de todos ellos un gran recuerdo. Para hacerme reflexionar técnicamente, sin duda, pero sobre todo por la vertiente humanista. Y es un reto que tenemos ahora en la sociedad. Duran Farell ha tenido relieve en estos otros nombres. Pero ahora el reto que tenemos es asegurar el relevo. Y creo que en estos momentos tenemos que volver a relanzar el liderazgo más humanístico, no tan basado en la cuenta de beneficios a finales de año, y eso tiene mucho que ver con la respuesta de los movimientos sociales, si ven que a ti solo te preocupa el beneficio del accionista. Yo soy optimista en este sentido y, afortunadamente, estoy convencido de que habrá este tipo de perfil al frente de las organizaciones. En el patronato he tenido gente fantástica, des de Albert Serratosa a Albert Vilalta, Joaquim Tosas, y todos tienen un componente humanista.